【考评标准】
在转向以团队为基础的工资制度之前，要做的第二件，也是最棘手的一件事就是制订考评员工业绩的标准。
“人力资源工作人员需要自问几个非常具体而又详细的问题，自己想通过团队达到什么样的目的？”
WilsonLearningCorporation（编者译：威尔逊知识公司）负责实用研究的主任WayneBurroughs（伯勒斯）说道，“这些团队需要做好哪些关键性的事情，才能将业务进行下去？团队运作良好，员工工作效率高、计划完成好、对工作也很满意的时候，情况将会怎样？”不管这个团队是从事生产还是服务，也不管其成员是白领还是蓝领，都需要考虑上述问题。考评标准必须有明确定义，才能推出来。蓝十字保险公司的员工同人力资源部一起研究决定团队成功的关键因素，使考评标准与公司总体目标紧密联系起来。例如，为了支持公司“扩大业务”的目标，各团队业绩的考评依据就是他们出售新保单的数量。公司的另一个目标是顾客服务。对该项考评的办法是，由公司出面征求客户意见，了解各团队的服务情况。
美国费城的CignaCorporation（编者译：西格纳公司）组建了团队，以加强公司再保险业务的管理。据负责工资、计划和教育的助理经理ClaireLeidell（克莱尔）说，这些团队根据12条标准进行评估。每一条标准都写得十分清楚，并标明相应的分数值。这样，员工便能知道自己该朝什么方向努力。到年终，他们根据所得的分数值得到相应的奖金。
但克莱尔认为，这种测评的标准太多，长远来看在改变员工行为方面不可能太有效，因为每年的奖金总额只有1200美元，即每条标准只相当于100美元。为了改变这种局面，西格纳公司的薪资部正在把这些标准修改成三条“宏观”标准。
“人们仍然希望他们的个人贡献能得到承认，”海怡公司副总裁兼总经理StevenE.Gross（格罗斯）说。要做到这一点，一个办法就是把以业绩为基础的薪金制度改为以技能为基础。虽然员工的个人贡献仍得到承认，但这样可使他们专注于个人能力及其对团队的贡献。
