通过团队成员原来的经理或上级来对团队成员进行了解。团队成员原来的经理或上级由于与团队成员接触过一段时间，对他们都有一定的认识和了解，新经理可以在和他们进行工作交接时，对自己的团队成员进行了解，通过他们了解自己团队成员的为人、工作能力等。
二、对团队和个人进行判断
新经理在通过以上的沟通和了解后，要对自己团队成员形成以下判断：
团队成员中那些是新手、那些是老手，这样可以为下一步的新老搭配做好铺垫。
团队成员中那些能力强、那些能力较差、那些不适合从事业务工作。然后自己就会知道把这些业务人员派往那类市场。对于那些能力差的可以通过什么途径来提高，使他们的能力得到快速提高；那些不适合做业务人员的团队成员是通过什么途径转变他们还是直接进行淘汰。
团队成员中那些业务人员属于开发型的、那些属于进攻型的、那些属于防守型的。这样可以为下一步市场变动做好基础。可以把那些开发性的业务员派到新市场，把进攻型的业务员派到有挑战性、需要快速提升销量的市场，把防守型的业务员派到那些需要稳固的老市场和成熟市场。
团队成员中那些业务人员进取心强、那些业务人员是不思进取打算混日子的但还有能力和经验的“老革命派”、那些是不学无术但在企业根子硬谁也动不了的刺头派。
三、如何有效组织团队
团队盘点后，经理就要根据情况派兵布阵，以便使团队爆发最大的合力。
首先要在给老手和新手排好队后，确定那些新手需要那些老手去“传帮带”。
根据自己对市场的盘点，把那些开发性的业务员派到新市场，把进攻型的业务员派到有挑战性、需要快速提升销量的市场，把防守型的业务员派到那些需要稳固的老市场和成熟市场。如果人手不够，就向公司提出相应的人员增编计划。
把能力强、有进取心的业务员派到重要和重点市场（占销量比例大、增长潜力大的市场），把一些能力稍差需要能力提升的业务员派到一些不太重要的市场并加强培训。
