在吉姆-法雷尔任职CEO期间，他不要求独立的业务部门每月向他报告。公司总部运作精简，只提供会计和其它财务功能、投资者关系、最小的人力资源支持、以及为各部门开发应用方案的研发队伍。此外，只要某业务部门规模过大时（收入超过5000万美元），伊利诺斯公司就将其拆分，以保持扁平、分散的企业组织结构。这一做法确保了进行重要决策的管理人员不会偏离他们服务的市场。2005年就任CEO的大卫-斯皮尔沿用了这一方法。
三、控制边缘战略
对于如何制定新市场的开发战略（如Air Wick Freshmatic等产品的案例），埃森哲的研究发现这些战略过程乍看比较随意，甚至混乱、无法控制。但经过仔细研究（的案例）我们
发现，这些流程其实清楚明确、十分合理。首先，战略过程虽然松散，但具备连续性。其次，这需要长久的坚持，但不是一成不变的。
以三星为例。20世纪90年代，公司进行了大刀阔斧的改革，短短十年间就发展成全球著名企业，不仅生产价廉物美的产品，其创新设计也是深入人心。
但是2010年初，三星集团董事长李建熙向员工表示，公司正面临危机：“10年内我们多数的龙头业务和产品将过时。我们必须重新开始，我们必须向前看。”
李建熙提出这一警告之时，三星应该还是业内老大。从收入来看，三星是世界上最大的技术公司，生产创新平板电视、手机及存储芯片产品。但卓越绩效企业往往不会在销售停滞或利润下滑时才采取新的战略或调整竞争基础。
企业利用各种办法带来持续创新。例如，一些企业建立了战略管理部门，负责不同业务部门和市场周期的战略制定。为此，越来越多的企业设置了首席战略官一职。还有一些企业成立了创新委员会、临时工作组及业务孵化器等部门。
但是，令我们吃惊的是，卓越绩效企业总能在某个时刻采取最有效的方法，完成所有这些事情。
企业必须采取各种策略，应对业务部门的不同情况、地理位置等因素，这也意味着相应的战略制定方法也必须多种多样。正是这种多样性使得战略的制定过程无法预测，因此企业员工以及中高层管理者更难选择有利于自己的系统。
打个比方，如果由CEO设计发展战略，每个人都会全力以赴献计献策。如果企业通过一年两次的高层会议决定其发展战略，下属将在制定议程上浪费时间和精力。
为了防止出现战略思考的这类局限，卓越绩效企业积极改变战略制定方法，并利用各种渠道避免决策的可预测性。他们也会采取专门的应对措施。例如，他们可能临时设立模拟CSO一职，通过复制一项战略计划，检查原计划的信息来源、假设和逻辑性。
虽然卓越绩效企业的战略制定流程不会一成不变，但他们却一直坚持战略的制定和实施。即便对最领先的创新企业而言，要做到这份坚持也是出奇困难。
一度让3M 公司引以为豪的是，公司至少1/3的销售额来自新产品—即在过去5年内推出的产品。但是，自2001年新管理层引进通用电气的六西格玛项目，并加紧财政控制以来，这一比例减少到1/4.3M对效率的强调超过了长久以来对创新的关注。
2007年就任CEO两年后，乔治-巴克利向《商业周刊》表示，“发明本质上是个无序的过程。因此你不能将六西格玛理论运用到发明过程中，进而根据该理论说我在发明上已经落后了，从而计划在周三推出3项、周五推出2项创意。这不是创造力。”
如3M所见，即使是像六西格玛这样具备最好初衷的计划和项目，也可能损害企业的战略目标。我们研究发现，许多企业将战略制定与远景规划相提并论，这种错误也同样有弊无利。
当然，企业需要进行远景规划。但这无法让企业明确并创造新的S型竞争曲线。它可以说是以盈利为导向，而不是全面发掘潜在机遇的平台。换句话说，远景规划很少（几乎不能）能带来创造性思维。
这正是我们提倡利用以边缘为中心的方法制定战略的原因。战略本身与更新相关，而更新关乎创新—不仅是技术或产品创新，更是管理、组织和流程创新。
以边缘为中心战略使企业进行各种重大变革，使卓越绩效企业保持领先地位。
再创S型发展曲线
真正优秀的企业，会向世人表明其一举成为业界龙头老大绝非偶然。他们需要完成一项艰难的业绩：再创企业绩效的S型发展曲线。我们所指的S型曲线，即为收入增长模式，成功企业从最初拥有少数热心客户，迅速发展壮大，最后达到业务顶峰，并随着市场成熟后逐渐平稳。企业收入的发展一般遵循相同模式，亦即我们所称的财政S型曲线。
卓越绩效企业不仅成功实现S型曲线发展，当业务绩效曲线趋平时，他们能走出S型曲线的低谷，再创新的发展曲线。能否连续成功创建多个S型曲线，正是卓越绩效企业和昙花一现之辈的分水岭。
