例如，某玩具生产商可建立由孩子、家长、老师、教育人士及幼儿开发专家等组成的知识创新区。重要的是，该创新区不仅需要涵盖产品的终端用户，还需考虑其他相关人士，因为他们同样能提出有价值的见解。
欢迎外部人士参与
诺和诺德公司的DAWN计划及其它类似方法的基本前提在于，企业已无法单枪匹马取得成功。完全依靠企业力量完成研发活动、推动新产品的日子已经一去不复返。但是，虽然如今多数企业认识到开放创新的重要意义，他们或许仍苦于无法让外部人士参与到产品创新过程中来。进行公开竞争是一项有效机制。
以思科公司为例。该公司多年来一直在内部举办创新竞赛，鼓励创新。2007年，公司管理层决定邀请外部人士参与I-Prize竞赛。思科公司明确表示该竞赛旨在创新，而不只是改进原有技术。公司以重金25万美元来悬赏金点子。思科新兴技术部门首席技术官吉多-乔雷特在《哈佛商业评论》中表示，“我们的目标是发掘可以创造多达十亿美元业务的新点子。”
最后，思科收到来自104个国家的1200多项创意。最终获胜的创意是基于感应器技术的智能电网。该创意是否能带来新业务的发展，尚需时日证明，但I-Prize竞赛为思科公司创造了诸多辅助效益。吉多表示：“I-Prize竞赛让我们用全球的视野，来挖掘潜在的新机遇。通过把参赛创意与104个国家对应起来，我们了解到哪些解决方案更适用于中国或印度，哪些更适合西班牙或英国。” 2010年，思科举办了第二届I-Prize竞赛，一项旨在帮助个人将现实世界与虚拟世界活动联系起来的创意最终折桂。
当然，让外部人士参与企业创新，有可能导致保密信息的泄露。出于这个原因，一些企业只允许他们信赖的相关人士、供应商或商业伙伴参与创新活动。还有一些企业严格控制合作环境，让外部人士有限参与。例如，3M公司与汽车供应商伟世通等主要客户合作，在其研究室附近建立了客户创新中心。3M与伟世通在创新中心合作，利用3M在3D导航系统等方面的最新应用方案，开发一款概念车。
客户实验室
除了通过合作学习，企业还通过实验逐渐了解客户的边缘需求。这在信息与数据超载时代，显得尤其重要，是有效区分真实信息和干扰信息的方法。事实上，许多成功业务的运作方式前后大相径庭。例如，在推出在线支付服务前，贝宝公司一度被认为将开发手持设备安全软件。
在CEO加利-洛夫曼的领导下，凯撒娱乐公司成为有效研究客户心理的实验室。例如，该博彩公司一般都通过实验的方式，确定哪种打折或优惠的方式能够吸引酒店客人，延长住宿时间，或是服务人员应该如何改进客户体验等等。
惠而浦公司训练员工进行实验，这些实验预算低，可在100天内完成。例如，某团队拥有很好的创意，可能开发出成功的商业案例，它可以申请2.5万美元资金进行实证研究。这种重视实验、培育小机会的方式，相比惠而浦过去强调百万美元级的大型项目而言，是一个重大变化。
二、企业边缘战略
在低绩效与一般绩效企业，企业战略一般由领导层集中制定。企业高层定期会面，确定进入或退出哪些市场，并预测如何发展企业的基础竞争力。
卓越绩效企业的战略制定则更系统，往往从企业周边发起。例如，一线员工可能掌握重要的客户信息；某区域办事处或许注意到人口发展的重要趋势，这些信息或将为新业务的开发提供参考。因此，卓越绩效企业有相应的处理流程，确保企业在制定或改进发展战略时充分考虑这些外围信息。
为鼓励边缘创意，企业必须避免共识决策，否则就可能无法了解重要的非主流意见。这是利洁时家化公司的经营决策之道。正如公司CEO巴特-贝克特去年在《哈佛商业评论》中表示：“如果10人中有8个人意见一致，而另两个人持不同见解，我们不会以皆大欢喜的方式来解决这个问题。”利洁时会让这两名员工进行小规模的实验，来验证他们的想法是否正确。贝克特认为，“利洁时最重要的创意有时正是源于这一做法。”
自动空气清新喷雾产品Air Wick Freshmatic就是个很好的例子。该产品的创意源于7年前韩国的某品牌经理，但这项提议起初却遭到公司许多人的怀疑，原因之一在于利洁时缺乏相应技术。贝克特表示，“这是我们第一次尝试电子技术，涉及电线、电池和间隔开关等问题。”
但是贝克特最终被说服，“如果有人能顶住压力，坚信自己，力排众议，我认为不妨一试。”
现在，Air Wick Freshmatic在85个国家出售，创造了超过2.5亿美元的年收益，成为利洁时史上最成功的产品。鉴于当时高层完全可以支持风险较小的提议，而否决这项创意，这一成功显得尤为难能可贵。
但是，这是利洁时能够迅速开发新产品的一个原因：通常情况下，公司每年大约35到40%的净收入来自近三年内推出的新产品。
地方授权
要利用来自边缘业务的各种机会，许多卓越绩效企业给予区域经理较大的灵活度，使他们能够迅速把握市场机遇。
当百思买纽约某店面经理发现附近有一个很大的巴西人社区时，他开始设法去满足这个市场的需要。他首先雇用了能说葡萄牙语的员工。得知巴西人的大型旅游船经常在纽约停靠后，他联系了旅游公司。不久之后，巴西人经常乘坐旅游大巴光顾这家店，进行大采购。
2007年，百思买前CEO布拉特-安德森在接受《财富》杂志访问时表示，“如果我们等着明尼苏达的某个人提出那个想法（公司中西部地区总部），我们现在还在等着呢。”他还说：“我认为一些最好的创意来自远离CEO办公室的人—那些每天与客户打交道的一线员工。”
伊利诺斯工具公司也坚持类似的理念。事实上，分散决策已成为该公司的一大文化，该公司其实是一家拥有数百家独立业务部门的控股企业。
