在当时的市场环境下，艺龙强推在线预订，面对着4个棘手环境：中国市场的信用卡普及程度不高；现实中拥有个人电脑人比较少；整体宽带接入度不好；提供在线预订的网站可用性很差。
为了这个调整，艺龙不得不付出了继续亏损2年的代价来教育市场。 2007年开始清除“派卡”业务，2008年艺龙的业绩就开始出现更大的亏损。但崔广福仍坚决要求艺龙放弃线下预订，他的理由是：
在携程继续走大而全路线，不断推出旅游产品的同时，艺龙的打法是，思考一切新生技术和趋势，是否能贴到自己的“酒店产品战略”上来。2010年团购刚刚开始火爆，艺龙立刻开发出了自己的酒店团购产品。信游网联合创始人陈泳佳在微博上评价说：
根据2012年艺龙发布第一季度财报时的数据，艺龙在全国同时在线团购酒店数量达2500家，酒店团购售出房间数量是第二名（有称是去哪儿）的3倍。
到2012年6月，艺龙的酒店预定占销售收入比重达到76%，而携程只有21%.差异化战略的结果已经开始显现。
3.善于处理股东关系，善于向Expedia、腾讯等股东借力
艺龙创始人唐越是从华尔街回来的资本老手。早在2004年，唐越就给艺龙找了一位声名显赫的大股东全球第一大在线旅游商Expedia.com.2004年8月，Expedia以5869万美元认购了艺龙30%股权，10月艺龙上市后，又通过资本运作使Expedia的总股权和投票权分别达到52%和96%.
在创立艺龙前，唐越的职业经历都集中在华尔街投资银行，他更擅长资本运作：1999年才刚成立了艺龙，就在2000年3月把艺龙卖了，换得价值6800万美元的Mail.com股票和2000万美元现金。2001年，互联网泡沫崩溃时，唐越又用300万美元低价从Mail.com手里购回了艺龙。
从结局上看，Expedia进入艺龙后，对唐越的市场经验并不满意。从2006年到2007年，艺龙的CEO换了3任，公司市场、销售、财务等高管也频繁更换。
选到崔广福时，艺龙似乎终于找到了真命天子。崔是有着12年宝洁中国公司工作经历、担任联邦快递金考中国区董事总经理的职业经理人，相比唐越，他对中国本土市场显然更为熟悉，也更擅长处理跟大股东的关系。
通过与Expedia， Inc.的直连拥有的超过13万家国际酒店，崔广福帮艺龙盘活了全球酒店覆盖网络，使得艺龙覆盖酒店规模达到15万多家。
跟唐越早期的做法相似，崔广福也在为艺龙寻找更粗的融资“大腿”，但不同的是，他在寻找新的战略股东时，除了资金，更在乎对方的互联网用户资源。他找到的第一条大腿是拥有国内最大校园社交网络人人网的千橡公司。2009年2月，千橡以1850万美元收购了艺龙528万股流通股，约占艺龙总股本的10%.
但这还不是终点。2010年9月，腾讯推出QQ旅游，提供机票预订和酒店预订，艺龙不失时机地上前卡位，将自己的酒店预订服务，接入到QQ旅游中。
2011年5月，艺龙把腾讯变成了自己的第二大股东：腾讯斥资8440万美元收购艺龙约16%的在外流通股，成为艺龙第二大股东。同时，双方推进了商务合作，开发在线旅行产品，一下获得了腾讯当时近7亿的QQ用户资源。崔广福当时在接受媒体采访时说，此次腾讯入股艺龙成为其第二大股东后，双方会联合成立专门的营运团队，艺龙旨在通过腾讯庞大的客户来扩大自身会员数量。
得到这个心仪的二股东后，2011年11月，艺龙的大股东Expedia出资7240万美元，把两年多前千橡买入的艺龙股份全部买回。相当于付出5100多万美元的溢价，请人人网出局。可以看到崔广福在其中斡旋能力的是，在新闻稿中，Expedia 方面再一次表示：“我们对艺龙公司的战略和运营取得的进展感到满意。”
4 做开放平台，不过，是纵向的
2009年，Expedia收购中国旅游比价网站酷讯。2010年3月，艺龙与酷讯就达成了合作，允许酷讯共享其360度全景图。当时国内的在线酒店产品里，拥有360度全景图的只有艺龙一家，能和艺龙共享酒店全景图的也仅酷讯一家。通过此次合作，艺龙可以充分享有搜索引擎带来的流量，并导入自己的目标客户。
2012年2月初，京东商城的旅游频道上线，艺龙不但为其提供技术支持，还提供了2万多家合作酒店，通过京东平台获得酒店预订的佣金收入，双方按比例分成，其中艺龙占大头。
这是艺龙的策略式开放中的一例。崔广福说：
