「进退背景」
“只要有好地，就还要拿”。
“三至五年赶上万科”。
“比如银行要明天还5个亿，但钱今天才能到账，这种情况出现过几次，有点煎熬。”
——宋卫平语录
“如果宋卫平倒下，天理难容！”。4月中旬，曾经倒在激进扩张路途中的前顺驰董事长孙宏斌，放出这样半带怜惜半带悲悯的话。惺惺相惜的孙宏斌和宋卫平，都有着冒险家一般的浪漫主义精神，都倒在激进扩张的路上。不同的是，孙宏斌输给了自己，宋卫平更多输给了大势。
2010年4月17日，春寒未尽。这一天，“新国十条”的出台，拉开了各地“限购令”调控大幕，各地纷纷限购三套房、二套房，楼市投资者被大批驱逐出场。现金充裕的中高端人群，一夜之间失去“房票”。绿城，这家以中高端人群为主要客户的开发商，走到了绝境边缘。
盘点绿城的布局可以发现，绿城绝大多数的项目都在限购城市，可以说完全被调控掐住了脖子。更糟糕的是，在一年前，即2009年，绿城倾其所有，在这些城市疯狂扩张，砸下了多达280亿元的现金。
赌错了时间，败局已露。2010年10月7日，上海限购令的初级版“沪十二条”颁布，这一天，绿城在上海浦东高价拿下的地王，刚刚打桩才三个月。
在浦东唐镇，绿城一年前在这里豪赌c-1-1a、c-1-5a地块，开出1.9万元的楼板价，比周围房价还要高出30%，结果可想而知，这块占用了绿城16亿元现金流的土地，最终在开发出来后受累于限购令，销售惨淡。绿城在浦东的遭遇，是其这一轮棋局的失意缩影，其后的境遇可想而知。
虽然受到调控影响，但绿城2011年净利润创历史新高，从2010年度的人民币19.16亿增加22.02亿至41.18亿元，净利润率从2010年的17.2%上升到2011年的18.7%.
但在另外一个关键性指标，净资产负债率方面，绿城由2010年的132%飙升至2011年的148.7%.
「进退时机」
时机1 无价可降
几乎所有的人都认为，绿城最好的方式是大幅度降价，不惜一切代价回笼现金流。但事实上，绿城没这么做。为何？
绿城的平均结算售价为2.03万元/平方米，这几乎是主流房企中最高的。但因为绿城拿的地均是所在城市的优质地段，拿地成本非常高。此外，绿城的精细化开发路线，导致其后期投入的建筑成本比其他开发商要高。
所以，绿城结算售价虽然高，但利润空间并不大，自然降价空间也不大。根据坊间传言：绿城售价2万元的项目，净利润只有12%，而土地费用占到22%，税收占11%.
此外，由于绿城主要客户都是被限购人群，因此即使降价，是否有客户有购买资格也要打个问号。
降价此路并不一定可行。
时机2 等待的猎手
与绿城这样备受调控煎熬的企业不同的是，一些过去以商业地产开发为主的企业，手持大量现金，正准备在调控中“趁火打劫”。
比如SOHO中国，在2009年和2010年，大肆收购项目，一共花出120亿元。又比如融创中国，其掌门人孙宏斌当初做住宅的时候急功冒进，最终兵败麦城。孙宏斌转作商业地产后，很好地控制了现金流。
在新一轮游戏中，孙宏斌这个过去的失意者，成为调控中的“猎人”，随时准备出手收购现金流紧张的项目。
这些“猎手”的存在，对于绿城而言喜忧参半。
喜的是一旦与这些公司达成协议，整体转让项目，可以瞬间回笼数亿、甚至数十亿元的现金流。
忧的是绿城的项目都是高价拿地，且前期已经有大量的成本投入，一旦转让，不仅无法获利，而且会遭到对方的趁机压价。
时机3 营销创新
在楼市困局中，绿城可以说是陷得最深的一类。
一方面，每个月都需要回笼现金，归还银行贷款，支付工程费用和常规的支出。另一方面，客户群绝大多数被限购，没有被限购的一些也对房价抱下跌看法，犹豫观望。要打动这部分客户入市购房非常困难。
与此同时，整个业内也还处于观望或者营销方式的初步试探中。
一些开发商开始减少拿地，减少支出，希望能自然熬过这个冬天，一些开发商开始更加依赖二手房中介卖房，给二手房中介开出不菲佣金。
对于绿城而言，市场上的中高端客户本来就被限购大批驱逐离场，现在仅剩的一些客户，也将面临其他开发商的激烈竞争。
一些高端项目不断放低身段降价，吸引客户，由于成本原因，绿城无法做到这点，因此可谓断了后招。在前途渺茫，后无退路的情况下，绿城的营销面临着背水一战的绝地。
但好在整个高端市场还未完全处于价格战的近身搏杀中，因此绿城可以有空间设想出新的营销方式来打开局面。
SWOT 分析
S——Strengths
优势：产品，品质，品牌
W——Weaknesses
弱点：财务状况、现金流
0——Opportunities
机会：行业整合，行业集中度上升
T——Threats
威胁：宏观调控的不确定性因素「进退策略」
策略一、卖股卖地100亿
在绿城最为艰难的2010下半年、2011年全年间，净资产负债率一度达到163.2%.这时的绿城，用宋卫平自己的话说“几乎到了灭顶之灾”。如何快速破解？降价卖房宋卫平不乐意，“企业不能贱卖自己的产品”。面对宋卫平的“执拗”，绿城上下求生存之路瞄准了——卖股卖地。若是放在两年前，宋卫平也是死都不干的事。
随后的卖股卖地行动显示，从2011年12月至2012年5月的半年内，绿城共出售6个项目股权，涉及交易金额29.51亿元，并通过项目股权的出让及相关股东贷款的回收，获得超过60亿元现金流入。
频繁的腾挪项目，略微缓解了绿城最为紧张的资金链危机，但在销售金额回笼不见好转，和政策调控不松绑之下，绿城负债率依然高悬在100%以上。
于是，动股本成为绿城下一步策略。6月8日，绿城宣布，九龙仓将可获得绿城中国24.6%的股权，成为第二大股东，此举将将使绿城获得50.98亿港元资金。
从卖项目股份到出售企业股份，绿城针对财务危机上所表现出的“激进”，事实上是迫于企业生存的压力，但不能不说，通过卖股卖项目，绿城至少从生死线边缘得以残喘延息。
策略二、全民卖房改变被动
为提高去化率，绿城出招发动全民替绿城卖房，变传统营销模式为经纪人模式。
对此变革，宋卫平曾宣布他要发起一场“销售革命”，其实质就是把销售员变成经纪人，不是替公司卖房子而是替客户找到满意的房子。
事实上，从2011年下半年开始，宋卫平所在的高管团队，就一直扮演着超级推销员角色。宋卫平会开玩笑让每个来见他的人为他介绍客户。他给包括自己在内的办公室三人组定下的销售任务是4.5亿。
他用“你若来了，便是春天”的招聘海报来向全社会招聘销售人才。在绿城的经纪人体制下，这些销售人员将获得高额的提成作为回报—成交佣金为0.8%至1.5%，据称为行业水平的两倍甚至三倍。
这一体系，在2012年3月得以完善。绿城将签约经纪人分为三种类型，第一种是由原各项目销售精英转型而成、有底薪的“驻场经纪人”，第二种是来自社会各界、接受定期培训的“签约经纪人”，第三种是以绿城老业主为代表的“非签约经纪人”。绿城希望整合一切可用资源，以提升项目的去化率。
推行经纪人模式后，绿城当月销售面积15.6万平方米，销售金额为31.2亿元，同比上升56%.
策略三、改变激进为审慎拿地
一改过往的“激进”拿地，2011年以来，绿城在拿地方面，采取了“积极销售、谨慎买地”的策略，并积极引入合作伙伴，通过招拍挂及股权收购等方式购地。
2011年，绿城通过招拍挂及股权收购等方式，在浙江台州、新昌、慈溪及上海、辽宁、河南、山东等地购置9块土地，共计309万方，建筑面积约681万方，共花费土地款111亿，平均楼面价1626元/方。
而在2009年，绿城新增土地面积为406万平方米，可建面积大约为780万平方米通过招拍挂方式花费的拿地金额大约为313亿元。这一些数据并不包括通过股权转让方式获得土地的花费。
由此可见，绿城的审慎拿地策略正在得到有效的执行，这对于当前绿城缓解资金链危机应对市场风险起到了重要作用。
对于2012年，绿城将持续稳定谨慎的拿地策略。
策略四、稳固收益为前提的代建策略
2010年的9月，筹划了近1年的绿城代建业务推出，按照宋卫平当时的判断，楼市调控将成常态，金融环境在一定时期内不容乐观，“变革企业发展模式势在必行”。而代建作为绿城的变革主要措施推出，推出之时，一度让业界不屑，有评论认为这无异于建筑公司。
一年过后，那些当年取笑绿城代建的人恐怕要大跌眼镜，在一定程度上，代建挽回了绿城生命。成立的1年时间内，以代建为核心业务的绿城建设已正式签约48个项目，建筑面积合计920万平方米，预计可售金额达1040亿元。这俨然是一家大型房地产企业的规模。
按照宋卫平的设想，绿城建设将以每年50~100个项目的速度扩张，突破千亿指日可待。这在好事者看来，无疑是另一条赶超万科的捷径。绿城将代建业务的合作对象分为项目持有者、资本市场和政府机构，并分别对应三种代建模式：一是与已经取得土地证的企业对接，由合作方承担全部或部分资金，绿城建设承担开发任务；二是与外部资本对接，通过成立平台公司募集资金，绿城负责开发建设，并与投资方共享收益；三是与政府安置房建设对接，由绿城的专业团队承担项目开发任务。
代建项目全部由合作方提供土地和资金，有利于突破绿城在拿地和资金方面的瓶颈，而绿城将根据项目的销售额或利润额提取7%-8%的分红。
