与 比亚迪方风风火火地扩张之势相较，市场的表现就显得尤为冷清。2008年年底，比亚迪向深圳市市政府提供48辆F3DM作为公务用车。但到2010年4 月，F3DM正式面向私人消费者发售时，供需都有限，全年仅有400多辆。据最新统计数据显示，2011年，E6累计销售仅为400辆；2012年上半 年，E6累计销售600辆。
“而要让超长产业链正常运行，必须要有非常充足的资金支持，但比亚迪的传统业务现在看来都不是太稳。”上述与王传福交往甚密的深圳民营企业家对《投资者报》记者说。
面对这一压力，比亚迪总经理助理李云飞在邮件采访中回复《投资者报》记者，“公司目前没有意向考虑缩减产业链”。
与《投资者报》记者接触的比亚迪内部工程师中的大部分对这条过长产业链表示了质疑，并认为在主业尚未站稳的情况下，大举扩张“太盲目”、“太急功近利”。
但无论怎样，坪山比亚迪路中央高高竖起的、印有红色“比亚迪太阳能路灯”字样的灯，已经开始在夜晚来临时为过往的行人、车辆提供光亮。
只不过，张志勇在跟《投资者报》记者谈及电动车的市场化时并不乐观的预测称，“至少要五年以后。”
冷落的老总部
2003年，当比亚迪分心收购汽车业务以及继续使用夹具进军笔记本电脑锂电池时，给了行业对手赶超的机遇。比克电池公司，这家与比亚迪葵涌工业园距离 不到一公里、致力于“做比亚迪的克星”的公司，由于电池一致性上的优势，让它在笔记本电脑锂电池领域超过比亚迪，并于今年在纳斯达克上市；另一家企业 ATL，也因其在软包装聚合物锂离子电池上的优势受到苹果的青睐，被纳入苹果供应商体系。
“瘦死的骆驼比马大”。用这句话来形容比亚迪的电池业务最贴切不过。
以电池业务起家的比亚迪，尽管电池收入所占集团比重越来越低（从2005年的59% 降至2011年的10%），但其在中国市场“电池大王”的名号还一直无人可以替代。只不过，这匹昔日在绿洲中驰骋的骆驼，如今已在沙漠中迷失，并缺少补给。
7 月30日下午，30岁的小彭从比亚迪坪山总部走出，搭公车前往比亚迪葵涌工业园。与比亚迪众多身着浅蓝色工服的年轻工程师和管理人员相比，小彭在比亚迪八 年的工龄完全称得上老员工。他今天专门请假到坪山总部给工牌加磁，“出来快三个小时了，不过也不着急，现在厂里不忙。”小彭边走边说。
小 彭老家在武汉黄石，初中未毕业就来到深圳，按他的话说，在深圳无数个大大小小的工厂“混了几年”后，终于在比亚迪过上了一段较为安稳的日子。现在，他在以 生产电池为主的第一事业部第八车间工作，身着象征管理人员身份的浅蓝色工服，领着一个月3000多元的较为固定的工资。
尽管工作稳定、待遇还算优厚，但小彭还是下定决心考虑离开这一生活了十几年的城市，原因之一就是越降越低的工资已经无法负担日益高涨的生活成本。
今年端午节刚过，还沉浸在小长假喜悦中的比亚迪员工迅速被一封邮件拉回现实。所有人都在6月25日这一天收到了《关于2012年6月—9月绩效奖额度调整通 知》，这封邮件提到：“由于外部经济环境不乐观，公司效益出现了比较大的下滑”，因此决定下调2012年6月~9月的绩效奖。
小彭说，他们的工资由基本工资和绩效两部分构成，这次主要是降绩效，从最高33%统一调减至最高15%.此外，订单减少让小彭的加班费也泡汤了。
“我所在的车间以前效益好的时候电池一天产能能达到100万只，现在一周才能生产这么多。”小彭语气平和。他表示，会等到今年10月份，如果到时公司能履行承诺在10月份恢复待遇，他会考虑再留一段时间。
从1999年10月开始，小彭所在葵涌工业园一直充当着比亚迪总部，直到2008年坪山汽车研发和生产基地落成。随着公司业务重心从电池转向汽车，新总部也从葵涌迁至坪山。
与占地面积达183万平方米的坪山总部相比，葵涌工业园显得老旧而窄小。但它却见证了比亚迪曾经最光彩照人的时刻。正是在这里，王传福从潜心钻研技术的电池专家成为人尽皆知的“电池大王”，引领比亚迪成为“世界隐形OEM冠军”，并将比亚迪带入了汽车新领域。
从 1995年成立到1999年，仅4年时间，比亚迪的销售收入就已达4.15亿元，并在随后两年成倍增长，在2000年和2001年分别实现销售收入8.7 亿元和13亿元，并且坐上了新生的中国锂电界的冠军宝座。2000年和2002年，比亚迪先后进入摩托罗拉和诺基亚的供应体系。
在电池领域取得的骄人成绩让比亚迪于2002年在香港联交所H股成功上市，并以16.37亿元创下当年民企H股集资额之最。
尽管比亚迪近年来将发展重心移至汽车行业，电池在集团业务中份额缩减至10%，但与《投资者报》记者接触的深圳电池业的同行们，仍然十分肯定比亚迪在电池相关领域的领军地位。
“他们（比亚迪）在电池技术开发上始终走在前列，电芯技术目前国内没有企业能与它相比。”来自深圳一家以生产锂离子电池为主的企业的许先生在接受《投资者报》记者采访时说。
在同属电池行业的深圳豪鹏科技公司任销售经理的吴先生更是坚信，“不管比亚迪如何扩张，王传福是不可能放弃电池的，毕竟他从电池发家。”
“目前来讲，比亚迪在国内手机锂电池这一块做得很好，镍镉电池也仍然很厉害，尤其是在制造电动工具设备电池上。”吴经理说。
据了解，在2003年-2005年期间，受美国房地产热的推动，美国最大电动工具制造商Black&Decker成为比亚迪的大采购商，比亚迪镍电池仍能保持较快增长。
但吴经理同时表示，目前电池行业出现了许多新的增长点，如智能手机电池，比亚迪在这一块表现的不是很突出，“它们在传统通信、IT用电池业务上的投入减少了，主要转向铁电池的研发上。”
事实上，早在2003年收购西安秦川汽车有限责任公司之前，王传福就已经意识到手机充电电池业务电池遭遇了销售天花板，很难再有大的突破。2003年，当比亚迪打算进军笔记本用锂电池，王传福表示将继续使用夹具，这被行业专家看到了赶超的机遇。
时任TCL金能电池的李小平博士建言深圳比克电池有限公司老总立即投入自动化生产线，在引入专家的同时，还采用当时崭露头角的国产涂覆机设备等。
此 后国内锂电界进入“后比亚迪时代”。多家企业探索出具有自身特色的业务，如比克电池公司，由于电池一致性上的优势，它在笔记本电脑锂电池领域超过比亚迪， 这家与比亚迪葵涌工业园距离不到一公里、致力于“做比亚迪的克星”的公司，已于今年在纳斯达克上市。而另一家业内知名的东莞ATL，也因其在软包装聚合物 锂离子电池上的优势受到苹果的青睐，被纳入苹果供应商体系。
而比亚迪自己的传统客户却开始流失。从2005年开始，国内一批自主品牌手机被以诺基亚为代表的国外手机实施的价格战击垮，比亚迪因此损失了大批客户。
《投资者报》记者查阅由中国化学与物理电源行业协会发布的《中国电池行业百强企业排名》发现，2011年，比亚迪已跌出该榜前10，列第11位，而在2006年，比亚迪还稳居该榜榜首。
在整个行业排名下滑的同时，电池营业额在比亚迪集团营业额中所占份额也一直呈下滑趋势。对比比亚迪数年年报，2005年，电池业务营业额占总营业额的59%，2006年降至35%，2007年为34%，随后大幅下滑，2008年减至23%，近三年则一直维持在10%.
这一下滑趋势还将延续。
低调的手机代工
在比亚迪的三大主业中，手机代工最为低调。在媒体或者公开资料中很难看到该领域的相关信息，外界对其知之甚少。但恰恰是这项低调的业务，一直在为比亚迪汽车高昂研发经费输血。
比亚迪与“全球代工巨头”富士康的纠纷终于在5年之后等来了一个逗号。2012年6月20日，香港高等法院驳回了原告方“富士康系”的上诉。
如果不是2007年富士康一纸诉状将比亚迪告上法庭，估计很多人都不知道一向以汽车和电池制造示人的比亚迪还从事着手机代工业务。
其实，早在2002年，比亚迪就开始涉足手机代工业务，代工的客户包括诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信、华为等众多国内外知名手机厂商。2010年，比亚迪又向笔记本、上网本等电脑、电子书等领域进军。从去年开始，比亚迪成为苹果代工企业。
在比亚迪的三大主业中，手机代工最为低调。在媒体或者公开资料中很难看到该领域的相关信息，外界对其知之甚少。但恰恰是这项低调的业务，一直在为比亚迪汽车高昂研发经费输血。
《王传福传——比亚迪神话》一书中透露过一个小细节：2004年，王传福在比亚迪上海有限公司召开比亚迪汽车产业群成立大会第一次大会时说，“未来3~5年我们汽车还是保持微利，以扩展市场份额作为第一目标，IT公司有雄厚的利润来支持我们的汽车业。”
汽车业欲起步，IT代工来铺路。IT公司的成绩的确很骄人，查阅近几年比亚迪年报，《投资者报》记者发现从2006年开始，手机部件及组装业务营业额已占比亚迪总营业额的40%，达51亿元，2011年更是达到200亿元，成为仅次于汽车业务的第二大业务板块。
比 亚迪在手机代工领域的脱颖而出仍离不开王惯用的策略。“人工+机器”的模式被从充电电池领域移植过来，与富士康全自动化的车间不同，在比亚迪的代工车间 里，没有全自动化的流水线，取而代之的是由比亚迪自己开发的非标准自动化设备。与电池生产方式类似，手机代工中的每一道工序被分解成若干个工位，产品由熟 练的工人和他们手上价值几元的夹具完成。正是在这样的车间里，比亚迪生产出了成本比富士康还低20%的手机。
除此之外，该产业相关业务部门组建时引进的人才，也成为比亚迪在该领域迅速成功的重要因素。而恰恰是这批人（2003年至2007年，富士康有多达400名员工陆续跳槽到比亚迪），导致此后富士康与比亚迪长达5年的诉讼。
官司缠身的比亚迪手机代工业务也呈萎缩之势。根据2011年年报，手机代工业务实现销售收入200亿元，同比下降4.85%.
今年似乎也没有回暖的迹象。主要从事手机应用软件和整机方案设计业务的第五事业部工作的一名工程师告诉《投资者报》记者，“现在摩托罗拉、诺基亚等传统订单大户订单锐减，对比亚迪手机代工影响很大。”
该工程师无奈地说，“ODM（贴牌生产，自己研发）发展缓慢，只守着OEM（代工），这样永远都没有主动权，订单一减少，立马就不行了。而且代工的利润现在越来越低。”
“比亚迪很多部门在研发上确实实力还是不足，我们之前也做过研发，但绝大多数都以失败告终。亚迪是个好工厂，但研发确实还是有差距。”这名工程师对记者说。
专访谢祖墀：垂直整合有违汽车行业发展规律
汽车行业跟IT和电池行业从本质上讲很不一样，汽车行业对整个供应链的掌控能力要求很高，需要很专业的分工
《投资者报》记者罗碧
《投资者报》：比亚迪在进入汽车行业后的最初几年发展势头很好，但随后增速放缓，你觉得原因主要在哪里？
谢 祖墀：这主要是三方面的原因。第一是比亚迪在电动技术和产品上遭到了外界的质疑，他们通过电动车的概念吸引过来很多人，但直到现在它的利润增长点还是依靠 传统车型；第二个是销售网络的问题，从近期来看他们的销售网络不是很成功；第三个是比亚迪垂直整合的管理方式，这跟全球和中国的汽车厂走得方向不一样。全 球的汽车企业分工都很明晰，汽车零部件通过采购来完成。此外，从整体来看，中国前几年，特别是2008年、2009年发展得很快速，但这种状况现在回头来 看，不是很正常。而当增长整体减缓的时候，就对比亚迪形成很大的压力。
《投资者报》：但垂直整合模式是比亚迪能在电池和IT取得成功的重要原因，将此前成功的模式套用到汽车上，有何不妥？
谢 祖墀：汽车行业跟IT和电池行业从本质上讲很不一样。汽车行业对整个供应链的掌控能力要求很高，需要很专业的分工。在汽车行业，零部件都是由不同的零部件 公司来做，而且即使是同一个零部件也根据它工序和产品的复杂性分成不同档。所以从汽车行业来看，垂直整合方式有它不合理的地方。比亚迪在进入这个行业之前 主要是做电池和代工，没有太多的经验。我个人觉得，比亚迪用垂直整合的这种方式来做，是违反了汽车行业的发展规律，会在成本和质量管控上产生一些问题。
《投资者报》：有人评价比亚迪是在技术还不完善的情况下先打开了市场，在有了一定的市场的情况下再回过头去做技术研发，您怎么看这种说法？
谢祖墀：整个自主品牌都没有很好地打开市场，它们在中国所占的市场份额微不足道。虽然有些车型有了一些销量，但我不觉得它们已经打开了市场。
《投资者报》：比亚迪一开始采用了模仿也就是所谓的逆向研发的方式，这种方式在国内自主品牌汽车企业和很多其它的行业也存在，您怎么看这种方式？它对企业长期发展来讲会产生哪些不利？
谢 祖墀：模仿比较容易，企业在开始没有什么技术、也没有什么产品的情况下，模仿也无可厚非。但如果一味模仿，不争取在技术上提升，不发展自己的产品，很容易 就垮下来。我们看到很多山寨公司迅速倒下，这个在其它行业尤其手机行业特别明显。这种情况我觉得在汽车行业也会发生。对于企业长期的发展来讲，会有很大的 危害。
《投资者报》：危害具体体现在哪些地方？
谢 祖墀：如果没有新的技术的发展，消费者会找不出特别的原因来购买你的产品。因为市场不断在变化，有很多其它竞争对手加入，它们会提供更好的产品。当消费者 面对不同选择的时候，他不一定要买你山寨的东西。虽然山寨的东西会比较便宜，但对于汽车来讲，消费者除了价格外，他还会考虑质量、安全性以及汽车整体的性 能。
《投资者报》：比亚迪近年在新领域的发展速度很快。这也是很多企业会在发展中遇到的问题，当在某一个产业发展较好之后，会希望做大。你觉得企业在进行产业扩张时要注意什么？
谢祖墀：一家企业或一个企业家看到某个市场发展快速，这会对他产生很大的吸引力，想去尝试。但每个行业的特性不一样，每个行业都很复杂。要想简单地进入到一个新的行业，对于很多企业来讲还是很大的挑战。从我们的角度来讲，我们并不会建议一个企业很盲目地进入一个新的行业。
当 一个企业想进入到另一个行业时，它一定要先回归到自身，问清楚自己有没有相关的能力进入新的行业，有没有足够的核心能力在新的市场也能够开展很好的经营。 很多中国民营企业，尤其是快速增长的民营企业，在扩张产业时并没有完全想清楚，只是看到市场机会不错，以为其它企业能做自己就也能做，但恰恰因为这样产生 了很多失败案例。
《投资者报》：像王传福这样从技术出身的领导者经常出现，您觉得他们的优势和劣势在哪里？
谢 祖墀：技术型出身的领导者肯钻研技术，乐意建立相关的技术团队，并愿意花时间跟这些技术团队在一起研究问题，这是好事。但往往技术出身的领导者，他们在企 业管理方面比较缺乏经验和管理理念。究竟在企业管理上要按照怎样的管理原则、管理科学，在这些方面，他们可能会比较弱一些。我的感觉是，王传福在管理方面 还是缺乏一些关键的经验，比如我们看到现在出现的一些问题，他在销售网络的打造上，速度太快。
另 外，从内部管理这一块来说，比亚迪也有很多地方可以提升。之前它可能比较偏重技术开发，而没有想清楚如何构建整个企业的管理框架。还有就是刚才我提到的， 其实从企业管理的角度来讲，这种垂直整合的管理方式对汽车行业来说在这个时期是不太适用的。比亚迪进入汽车行业已经好多年了，但这些年他们还没有意识到或 者说也没有去改变这种方式对企业发展的影响。
在这种快速成长的企业，从内部管理 来讲，往往有几点做得不太好。一是是否有很好的管理流程把整个企业很好地运转起来；二是很多快速增长的民企，往往都是领导者方式，王传福在比亚迪可能也是 这样的情况。这种方式的好处在于决策速度会很快，但坏处就在于没有完整的系统和流程来使管理决策正规化。
《投资者报》：受国家宏观调控、汽车产业鼓励政策的退出以及部分城市限购令的影响，国内自主品牌汽车的生存状况越来越差，你觉得它们的出路在哪里？
谢 祖墀：自主品牌唯一的出路就在于打造自己的核心竞争力，在技术或其它相关领域要有所突破。假如认为通过某些捷径，比如模仿就能获得持续发展，这是不可能 的。只有练好内功，在技术尤其是核心技术方面做好，才能在此基础上再来提升品牌的美誉度。相对合资和外资品牌来讲，中国自主品牌汽车在品牌上还有很长的路 要走。
谢 祖墀，博斯咨询公司（Booz & Company）全球高级合伙人，大中华区董事长。谢博士在中国有超过20年的管理咨询和高层管理经验。著有 图书《方向：中国企业应该学习什么》、《中国战略：驾驭全球发展最快的经济体》，以及《跨越：中国企业的下一个十年》。
