这位具有罕见商业洞察力，敢为天下先，不断以高成本下注一个又一个陌生行业的商业领袖，却无法阻止比亚迪的衰退。
自2009年开始，这位具有罕见的商业洞察力，并敢于他人不断地以高成本下注一个又一个陌生行业的商业领袖，却无法阻止比亚迪的衰退。
王传福换车了。
身为比亚迪股份有限公司（下称比亚迪）总裁，王现在每天开着比亚迪速锐（8月21日上市发售）上下班，早前习惯在媒体提起的明星座驾——E6电动车则暂时被搁置角落。
王传福并非喜新厌旧，改驾速锐即是以他工程师的逻辑，来贯彻他对速锐品质的严格要求——不允许这款车有一丁点毛病；也是比亚迪在经历了传统汽车业绩下滑之后，试图以速锐东山再起，这也被看作是一场“输不起”的战斗；同时还是比亚迪逐渐向传统汽车回归的最好证明。
自1995年以来，王传福率领比亚迪横跨电池、传统汽车到新能源产业的跳跃式发展，实现了一个又一个传奇，并始终保持对技术细节的痴迷。进过王传福办公室的人都知道，书架高度接近天花板，多为技术类书籍，不少已被翻烂。
但是，自2009年开始，这位具有罕见的商业洞察力，并敢于他人不断地以高成本下注一个又一个陌生行业的商业领袖，却无法阻止比亚迪的衰退。
2009年~2011年，比亚迪净利润分别为37.94亿元、25.23亿元和13.85亿元，近两年分别同比下降了33.48%和45.13%.而比亚迪发布的今年一季度财报显示，净利润更是同比下滑近九成。
比亚迪怎么了？伴随着业绩滑坡，王传福的麻烦也是接踵而来：比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰离职；高层人事动荡；经销商退网；裁员纠纷：“5.26”事件。
一连串的动荡也把这位素来低调领导者推到聚光灯之下。王传福公开给比亚迪定下的短期目标：要在2012年第二季度前扭转传统汽车销量。但现在看来，王传福可能会食言。
根据全国乘用车市场信息联席会的统计，比亚迪F0、F3、L3和S6四款主力车型，今年一季度月销量合计为3万辆，二季度月销量降至2.6万辆，7月更是滑落至2万辆。
“让比亚迪成名的F3如今已成鸡肋，S6这款SUV更是被长城哈弗所压制。”一位不愿透露姓名的经销商这样评价。
现在，速锐已被看作是比亚迪当下的“救命稻草”。尽管官方并不承认速锐是F3的换代，但想想F3所模仿丰田花冠早已退居二线，比亚迪又还能指望F3做什么呢？而抛开的汽车业务，比亚迪又还有什么？毕竟在比亚迪488亿元的收入中，240亿元来自汽车业务。
退化的传统汽车
F3的成功源于合适的时间，抄对了正确的车型，却造成王传福错误的以为是逆向研发而获得的成功，其结果就是在抄袭的道路上越走越远，直至自我研发的能力的退化。
“2015年成为中国第一”、“2025年成为全球第一”，不管是在顺风顺水的2009年，还是麻烦不断的2011年，王传福总是把这个震惊全球口号挂在嘴边。
虽 然，很多人喜欢将比亚迪汽车路线与当年福特做比对，并把王传福推崇的垂直整合模式看做中国汽车制造业的最大改变。但不能否认的是，2009年之后的比亚迪 更像是当年的蒙牛，其在汽车销营上的扩张策略让王传福忽视了传统汽车的研发和质量保证。这也让比亚迪在最近两年品尝苦果。
在进入汽车领域之初，王传福很相信他的选择，也坚信垂直整合、逆向研发、人海战术这些“独门秘笈”的可适用性，它们已让王在电池和代工领域赢得了声誉和财富，王相信在新领域里也一定能依靠它攻城略地。
“之 前比亚迪对外宣传‘除了轮胎、玻璃以外的所有东西都自己做’，虽然有些夸张，但是可以说明比亚迪确实布局了很多领域，模具、汽车电子、安全气囊、发动机、 变速箱、ABS ECU、汽车塑胶、油漆……而且大部分成功了。”一名在比亚迪有八年工作经验的工程师对《投资者报》记者说。
“当然也有些经过实践证明自己做是失败的，或者说是得不偿失的，比如放弃了部分橡胶制品、油漆，这些外部产品比我们更便宜而且更好。”这名工程师补充道。
同时，王传福还将另一经过电池业务检验的法宝——逆向研发移至汽车业务。“比亚迪的传统车型，比如F3、F6、F0，基本都是先找个标杆，然后按照它去模仿，几乎是100%的模仿，只是在某些细节上做些改变。”张志勇说。
“比亚迪现在宣传较多的TID技术，这是一个发动机和变速箱的组合。但其实发动机是从大众的一款发动机演变而来，而变速箱也是在借鉴已开发出的产品基础上的再开发。”一位比亚迪供应商向《投资者报》记者介绍道。
据了解，如果按照国内某些车企开发新车型的方式，请欧洲专门的设计团队来设计一款新车，设计成本至少需要2000万欧元。
模 仿能省去这笔高昂设计成本。为规避因模仿产生的知识产权纠纷，王组建了上百人的知识产权团队。“最初几年他们拆了大量国外品牌的畅销车，他们组建的知识产 权团队就是为模仿服务的，只要发现某项技术没有申报专利，它们就拿来用，以节省设计和研发费用。”接受《投资者报》记者采访的一位深圳民营企业家说道。
而 王传福在业内很出名的 “五个面”的知识产权理论，正是比亚迪“拿来主义”精神的最好注解。他表示，“汽车的外观专利有五幅照片，前面、后面、侧面、正上 方和斜上方，这五个里面都是相似的，你就可能是侵权的，但只要其中有一幅照片风格完全不一样，其余的完全一样也不侵权”。
此外，王继续沿用他的“人海战术”。王的人工成本计算的方法也在业内流传甚广：一套进口设备20万美元，按60个月折旧，一个月2万元人民币，但如果把2万元用来雇佣工人，能请来的人数绝对超过一个机械手。
除招聘大量代替自动化机器的人工外，王还招聘了大量知识型劳动力，组建了庞大的研发团队。据悉，在2009年和2010年，比亚迪分别扩招了1000名和1700名左右的应届毕业生。而在比亚迪现有的管理团队中，有近一半人是从大学生中培养挑选而来。
王 屡试不爽的方法在踏入汽车领域的初期看起来仍然十分有效。这些策略让比亚迪汽车产品的价位相对于其他合资厂商同档次产品低，并且恰好低一级，这正好与二线 城市和一线城市之间的收入差距相匹配。在同档次竞争对手价格还在依照一线城市定价的环境下，比亚迪的定价策略让它在二线以及后来的三线城市突飞猛进。此 外，小排量车补贴、汽车下乡等政策利好，让在汽车行业蛰伏了5年的比亚迪迎来了它的幸运年。
2008 年，比亚迪汽车业务实现营业额86亿元，同比大幅增加约77%，汽车营业额在总营业额中所占份额由2007年的23%提升至32%.整体汽车出货量达17 万辆，同比增长约一倍，其中，F3全年出货约14万辆，同比增长逾60%，并连续数月进入月度轿车品牌销售前十名及自主品牌销量第一车型。
好 运接踵而至。2008年9月，“股神”巴菲特的投资旗舰伯克希尔？哈撒韦公司旗下附属公司中美能源控股公司，与比亚迪签署策略投资及认购协议。根据协议， 中美能源控股公司以每股港币8元的价格认购2.25亿股（约扩大股本后的9.89%）比亚迪的股份，交易总金额约为港币18亿元。
“巴菲特”效应使比亚迪名声大振、股价暴涨约10倍，王传福以350亿元财富值成为2009年胡润百富榜首富，而比亚迪的市值也在当时达到1200亿元的高峰。
过度膨胀的比亚迪由此进入了拐点。2010年下半年，与国外合资的本土企业也开始推出“自主品牌”，如一汽奔腾、广汽传祺等。这些车的出现给包括比亚迪在内 的自主品牌带来巨大压力，F6、G3等中高档车型的推出再也未等来F3时的销售盛况。从这一年开始，比亚迪汽车增速开始大幅下滑。当年汽车业务的营业收入 仅提升了1.56%，同期销售费用却增加高达46.25%.
在随后的2011年，集团全年共销售汽车43.7万辆，同比下降13.33%，汽车业务实现销售收入约人民币239亿元，毛利率21.68%，同比减少近2%.而2012年第一季度比亚迪净利润同比下滑九成的消息更是让外界对其信心大减。
“F3的成功源于合适的时间，抄对了正确的车型，却造成王传福错误的以为是逆向研发而获得的成功，其结果就是在抄袭的道路上越走越远，直至自我研发的能力的退化。”博斯咨询公司汽车业高级经理彭波认为比亚迪最大的失误在于忽略自主研发能力。
王传福推崇“技术为王”，本应催生一套良性的管理机制，但疯狂的输血却使比亚迪步伐紊乱。特别是比亚迪中央研究院，内部多以简单的晋升路径进行业务扩张—几乎所有事业部和工厂的最高领导均是技术研发出身。
据上述比亚迪工程师介绍，研发工程师会向王总游说，产品或技术或“钱途”无量，或能降低成本，而一旦游说成功，王即令其牵头成立工厂事业部，该技术人员随即成为厂长总经理。但这种技术项目经理制的增长模式由于缺乏科学中立的评估，多极其依赖于王本人的判断力。
摊子铺的很大，但成效甚微。这直接导致比亚迪在2009年和2010年仅有G3和M6两款车上市，一些经销商因无可车卖而选择退网。
“当市场高速增长的浪潮退去之后，只是把比亚迪的整个实力、真相还原了而已。” 知名汽车分析评论师张志勇在谈到比亚迪目前面临的困境时说道。
上述深圳民营企业家在谈及比亚迪目前境况时说，“比亚迪是在技术并不成熟的时候就先有了一定的市场。先有市场其实也没问题，但就怕企业在种情况下急功近利，忽视技术研发。在业务早期和市场好的时候缺点往往被优势掩盖了。”
而在独立车评人贺球辉看来，如今比亚迪的现状是其“早期浮躁、盲目扩张以及押宝新能源汽车造成的结局”。
面对内外交困的局面，一贯不愿在媒体露面的王传福也开始频频现身，公开剖析自己所犯的错误。“在前几年的高速成长中，比亚迪犯了一些错误。但我们已经认识到了，并从去年开始静下心来思考、调整。”王传福在比亚迪“4年或10万公里”超长质保品质发布会现场讲道。
而王总结的三个错误主要体现在经销商网络发展重速度不重质量、与媒体缺乏沟通以及对产品细节品质要求不够高。
经销商网络一直也是王的心头之患。去年夏治冰突然离职后，继任的候雁至今并未拿出骄人的成绩。而与《投资者报》记者接触的多名比亚迪内部员工更是直言不讳地评价候的“能力、魅力都不如夏”。
放在市场部面前的题却越来越难解。“比如E6的盈利模式，他们必须要突破政府采购这个瓶颈来推动市场化，如果不市场化，这关就没法过。”上述不愿具名的业内知名人士说。
可电动车市场化道路上的障碍却未见减少。“作为一个普通的用户，22.98万元就可以买丰田普锐斯，为什么要花26万元多去买比亚迪？”该业内人士反问。
目前，除王公开总结的“三大错误”外，更多人将矛头指向了他的“独门秘笈”。
奔驰（中国）一名姓程的工程师对《投资者报》记者说，“自给自足的造车方式难以做到精益求精，毕竟每家企业跟人一样，精力是有限。汽车行业在全球的范围内越来越细的分工趋势，有它的合理性的。”
“今年我曾与他们内部相关人员交流时提到的第一点就是需要打破原有的内部采购体系。但到现在为止还没反应，或者说到目前他们还不想走这一步。”上述业内人士表示。
在 该名业内人士看来，比亚迪是产业链最下游的企业，如果改变目前的采购体系，因为它有市场，可以通过做电动车或电动车电池的租赁，将电池成本摊销到上游企 业，或者说与上游企业共同来摊销这个成本。这样对BYD系统内部来说会减小部分压力。“目前杭州的众泰和康迪，已然是这个模式。”
“除动力总成等核心技术还是依靠自己外，雨刷、制动系统等其实也都已经开始和博世开展合作。”比亚迪内部的工程师对记者说，“实际从G3开始，我们已经逐步转向正向开发。”
现在，更多的人把改变的希望寄托在比亚迪新能源汽车。与在电池行业一样，王进入汽车领域后也一直孤军奋战多年，直到2010年5月与戴姆勒签订合资协议，而这一次的合作，明显遵照的是技术导向。
“比亚迪主要的优势在动力电池和驱动技术上，这也是当时戴姆勒选中比亚迪的重要原因。而戴姆勒在传统汽车车身设计、机械加工等方面值得我们学习。”在比戴合作的首个电动车项目“腾势”工作的一名工程师对《投资者报》记者说。
而对于外界关注的产地等问题，该名工程师表示，“将会在深圳工厂生产，但不会用以前的生产线。”在首款电动车的生产上，比亚迪将打破原有的采购体系，“除动力总成外，其它零部件都将对外采购。”但对于具体细节，他称“暂时还不清楚”。
入不敷出的新能源投资
盲目乐观钝化了王传福的商业敏锐度，而此时的汽车业务显然不是当年的手机电池和代工，在汽车业务尚未站稳脚根之时，比亚迪的战线再次被拉长，而且是越拉越长。
对新能源汽车不惜代价的追求也许会让比亚迪成为行业领导者，但现在看来，它带给比亚迪的只有无休止的投入。
外 界评价，“如果不是王传福一意孤行发展新能源，战略方向一边倒，销售困局和退网潮不至于出现，如果不是大规模退网，比亚迪一线销售区域人员过剩也不至于出 现，也不会导致现在的裁员”。比亚迪内部多数人仍想不明白王传福为何在传统车销售如日中天之后掉头直转，将公司资源向新能源严重倾斜。
王长福有他的逻辑：中国对石油进口依赖度太大，在全球化时代，摆脱对石油的依赖，是中国经济发展的大势。同时，光伏制造，尤其是硅片切割、电池制造、组件封装环节，从本质上讲均属于常规制造业，这正是比亚迪的看家本领。
王的眼光很独到，也无可厚非，只不过，盲目乐观钝化了他的商业敏锐度，而此时的汽车业务显然不是当年的手机电池和代工，在汽车业务尚未站稳脚根之时，比亚迪的战线再次被拉长，而且是越拉越长。
2010 年9月，比亚迪斥资2亿元参股西藏矿业 （000762.SZ）用于布局锂矿资源，但此时的资金紧张程度已让王传福有些捉襟见肘。有媒体报道，受此拖累， 比亚迪C网、汽车金融项目均不了了之，王传福甚至被迫叫停与与法国兴业银行（Societe Generale S.A.， GLE.FR）旗下子公司组 建合资汽车金融公司的计划。
但王显示未对资金短缺有所警觉，反而进行大笔收购。 日本荻原模具工厂、马自达2000年所淘汰的发动机生产线及知识产权，这些都是当年王传福的杰作。王还下令对微型车以及电动大巴K9进行研发，并涉足家电 业以及房地产。王传福的一个乐观估计是，仅公交电动化市场即有1.3万亿元的蛋糕。
