1996年，世界顶级F1赛车手之一、已两度赢得世界冠军的舒马赫（Mi c h a e lSchumacher）签约法拉利车队。当时，法拉利车队被大部分赛车业人士嗤之以鼻─在17年不胜记录的阴影下，车队一片混乱。而签下舒马赫正是法拉利公司CEO蒙特泽莫罗（LucaCordero Di Montezemolo）全面重组公司的长期战略中的一部分。这一重组范围包括了汽车设计、工程、可靠性，一直到商业赞助和员工管理。
但在短期之内，此举并未奏效。舒马赫的赛车引擎在1996 年法国大奖赛中爆缸，法拉利为他参加每场赛事支付的100 万美元的薪水付之东流，车队领队托德（Jean Todt） 为此提交了辞呈。幸运的是，蒙特泽莫罗并没有因为这些短期内遭遇的挫折而有所动摇，哪怕这些挫折后来又持续了四年。在此后的九年中，舒马赫获胜的比赛场次和赢得的冠军数目比历史上任何一个赛车手都多，法拉利因此成为世界F1 赛事无可争议的领袖。
有多少企业战略人士会效仿法拉利，开发并坚持长期战略？最近看来，没有多少。我们在调查中发现，许多企业高管忙于应对日益加快的变化步伐及其所导致的“白热化竞争态势”（hypercompetition），他们认为对超过一到三年的战略思维进行投资毫无意义。在他们看来，五年战略就已经是长期战略。
我们对此深表怀疑。
最近，我们对组织在制订战略时通常所着眼的时间段进行了调查，结果发现约三分之二的公司在制订战略时仅仅着眼于四年期或不到四年。另有30% 的公司制订了五到六年期的战略计划，但是仅有6% 的公司制订了超过六年期的战略计划。
这个调查结果可谓意料之中。许多公司认为，更长期的战略规划可能受到未来不确定因素的高度干扰。只有短期战略才能对业务发挥真正影响。然而，这种逻辑隐藏了一个悖论：频繁做短期规划只会造成短视行为，从而忽视那些真正威胁到公司长期竞争地位的行业变化。
例如，在过去的15 年中，许多电信公司以“与网络融合”为由拒绝做长期规划，反而采取一些短期战略以遏制固话的营收流失。但是从长远来看，这些公司并未能实现与网络融合的业务转型。同样，就在同一时期，许多传统的实体零售企业虽然已意识到网络零售所带来的日益增长的威胁，却总以为这一威胁还远在天边，因而仍着力于以店铺选址、运营和产品销售为主的短期战略。结果，他们虽然实现了某种短期的效益，却没能使公司做好迎接网络挑战的准备。如今破产的美国第二大连锁书店Borders就是一个最明显的例子。
问题的很大一部分在于企业在规划过程中将短期与长期割裂开来了。一旦做此区分，长期趋势就永久性地从企业的视野中消失了。一旦开始思考多个分开的时限，企业就会面临这样一种风险，就是这些期限永远无法融合。但是，明天的长期趋势终有一天会成为今天的短期现实，企业怎么能够对它不管不顾呢？
解析短期思维的常见原因
企业为何无法摆脱短期思维的束缚？原因有很多，一些原因众所周知。其中包括：
激励措施。大量实践经验表明，当经理人被给予股票期权等短期激励时，他们就会重点关注短期目标（并因而注重提高短期绩效）。反过来也是如此：长远性的激励措施会促进长远绩效的改善。
市场预期。分析师和基金经理对股票业绩的评估是基于季度收益，而非长期的增长前景。CEO 们用这种市场行为来为他们追逐盈利数字而辩解。这样的恶性循环制约了企业发展长期实力以推动长期增长的努力。这也是为何私营股权公司在管理资产上通常被认为会好于上市公司，因为他们可以不去理会市场的关注而稳扎稳打地使企业获得成功。
追求灵活性。有一种观点认为，长期战略本身就会缺乏灵活性，而这被认为会危及风险管理（ 但是这是一种误解，下文我们将详加论述）。因此，风险容忍度低的公司宁可采用“ 随风而动”的灵活战略。
信息膨胀之祸。哪些信息会给企业带来真正的影响？ 如果你保守地回答此问题，即假设所有日益增多的信息都与你密切相关，你就可能会将战术决策错当成战略决策。
“应急战略”模式的兴起。目前有两种战略制订方法正变得越来越有影响，即“边干边学”和“根据一线状况制订战略”。有时候，这两种方法成为了企业拒绝进行长期战略思考的借口。
以上因素都促使企业陷入短期思维的定势之中。其实，还有一个更加重要的因素，虽然这个因素并不能完全站得住脚。
理解深层的问题：对变化的误解
从更深层次来说，人们对短期战略的过度注重反映了人类的一种基本心态。比尔？盖茨说：“我们总是高估在未来两年内可能发生的变化，但却低估未来十年可能发生的变化。”首先，我们常会把一些“噪音”错当成真正的变化。例如，近期研究表明，竞争所带来的影响在最近20 年间并没有发生太大的变化，而“白热化竞争”（hypercompetition） 的影响可能被过于渲染了。此外，我们对那些少数真正的重大变革趋势的认识常会产生偏差。有部分行业（ 估计占20%） 目前的确进入了白热化竞争的急剧转变时期，但是这样的转变通常需要十年甚至更多的时间才会完成。
我们害怕变化，害怕白热化竞争，仅仅是因为我们更喜欢往后看—我们会认为历史一定比未来更容易理解、更可以预测。我们回顾往昔，却忘了那些原本无足轻重的短暂现象曾经让我们感到多么恐惧和无助；然后我们展望未来，却又把每个短暂现象都视为革 命性改变。其实，并非所有出现在新闻头条（ 或者最高管理层的日常纪要） 的事物都具有真正的战略意义。
其他的行业都在竭力克服短期化思考的倾向。例如，依照传统的金融投资理念，重要的是在市场中投放了多久，而不是在什么时候入市。你能否想象你的理财顾问对你说，“考虑到长期状况的不确定性，你应该优化短期资金投入，并且随着每次市场波动调整你的投资组合。”同样，公共政策专家也大力主张用长远的眼光来管理动荡的经济周期、复杂的财政预算和大规模的基础设施项目。商业战略规划者不应该也这么做吗？
长期化战略思考的回报
并不是所有公司都深陷于短期思维的泥沼中。实际上，世界各国各行业的领先企业都在进行长期战略思考。这些企业通常将战略眼光延伸到十年或更长，这样就有足够的时间培养能力和建立优势。这种远见为企业带来了丰厚回报，例如雀巢、巴斯夫、大众汽车和西太平洋银行等企业的股东总回报（TSR） 都高于业内其他企业。实际上，我们的研究发现，战略眼光越长远，长期股东总回报就越高。
