这让已经归隐十五年的李宁如坐针毡。7月5日，李宁公司发布公告，宣布张志勇退任行政总裁一职，委任私募基金TPG合伙人金珍君为执行董事和执行副主席。在聘用新的行政总裁之前，公司业务将由创始人兼执行主席李宁和副主席金珍君带领，李宁将专注于对外事务关系，金珍君则主要负责集团的内部事务与运营。
金珍君来自TPG，这个与李宁同龄的韩裔美国人并不是无名小卒。此前因对达芙妮的投资和改造让他在零售领域声名显赫。金珍君主张要加快周转速度，要更接近市场，要优化供应链的流程，优化商品研发的流程。
今年上半年，李宁公司已经减少了900多家专卖店，其经销商也被削减为52家。之前，李宁公司只一味向分销商输送鞋子和T恤，而很少关注这些商品到底卖出去没有。如今，李宁公司推出了新的系统，每当有顾客购买了李宁公司的商品，李宁公司总部的电脑上就会登记该笔交易。这个系统的目的是，让李宁公司能够实时了解真实的库存状况。但李宁公司还有很长的路要走。
在2012年中报中，李宁公司表示其在2011年就开始进行了一系列的改革行动，然而受制于市场环境的影响以及企业自身发展的阶段性挑战，改革成果还未显现，公司业绩表现和财务指标亦受到较大影响。
然而，重要的是，公司董事会和管理层在变革的过程中不断地进行分析和总结，积极推进变革方案的执行。下一步李宁公司将主要在加速零售终端存货清理，优化终端库存结构；完善渠道建设，加强渠道效率等两方面作为业务关注重点。
无论是TPG持股，还是李宁复出，都获得了资本市场的认可，李宁公司股价两次上涨分别涨了21%和7.25%.但即便如此，业内仍有保留态度，李宁公司的改造需要很长时间，而市场的残酷竞争或许已经不会给其太多时间。
纺织服装：竞争思维有待颠覆
中国服装行业已经进入到了一个拐点期，随着原材料价格大幅波动、劳动力短缺，廉价制造时代已然结束，服装行业进入了高成本时代，原有的依赖于提高产能和广铺渠道实现增长目标的方法，已经不再是解决一切问题的良方，稍有不慎，就会掉入“增收不增利”和“高库存”的泥潭。
在拐点期，所需要考虑的不仅仅有生产成本和人工成本，还要更加注重营销成本和租金成本。同时要关注消费需求的变化趋势，以及如何通过创新提升自身的竞争实力。只有正确的态度，才有务实的效果，方能成就远大的理想。
成本优势渐失
中国这块新兴市场无疑是全世界国际品牌竞相争夺的沃土。随着中国市场国际化程度的提升，以及中国城市化进程的加快，众多国际大牌以及大量国际二三线品牌纷纷进入中国，在客观上抬升了中国服装品牌的竞争压力。从目前北京、上海和广州等一线城市的中心商圈来看，由于大量国际品牌的入驻，不仅一线城市租金成本大幅攀升，甚至连众多二三线城市的零售租金成本也呈现显著的上浮增长。有数据显示，中国的服装店面租金水平已经是世界最高水平，全球10个最贵的高端商场中，中国就有8个。而在热门地区的租金年增长率已经达到15%以上，甚至更多。
以广东过去不太活跃的一批“洋品牌”为例，随着上市进程的加快，这批品牌纷纷浮出水面。不仅名字像是国外的，就连店面装修、产品风格乃至品牌形象也很相像，这一批品牌都以国外品牌为学习对象。在这批企业的公司募投报告里，关于渠道建设费用当中花在每个店面的平均装修费用，从早期的1000多块钱上升到5000多块钱，呈现出不断接近国际品牌的水平的态势。
租金成本、店面装修费用的高增长趋势，其实也在另一方面提示品牌企业，需要不断提高店铺的空间体验感，提升单店运营的能力，提高品牌溢价能力。
新需求
中国服装的高端市场和中低端市场是冰火两重天，高端市场有大量的国际奢侈品牌，中国品牌没有多大的生存空间。中国品牌盘踞的是中低端市场，但是，这并不意味着中国品牌就完全占领了中低端市场，或者说，在中低端市场中国品牌的优势地位并不突出。随着ZARA、HM等众多国际快时尚平价品牌的进入，中国品牌在中低端市场的竞争更加激烈，而弱势也更加凸显。
高不成，低也不就，这似乎是中国品牌尴尬的现状。ZARA、HM之所以能够快速占据中国市场，和他们能够及时满足消费者对时尚的需求有着极大的关系。
随着消费观念的日渐成熟，新时期不仅在成本竞争上发生变化，在消费群体上也发生重大变化。80后、90后新生代的消费习惯、消费心理和消费理念正深刻影响着服装业的发展。在庞大的市场需求下面，服装市场形成更多的细分领域，不仅有传统的男装、女装、休闲装、运动装等的细分，也有专门针对单一领域的专业化发展，例如高尔夫服饰、婴童用品、户外用品、动漫产品等等，甚至也会出现品牌服装的“跨界”现象。这种“做精、做专”是在深刻理解特定消费群体的需求和变化的基础上实现的，既满足了个性消费需求，也适应多样化的市场，卖的不仅仅是产品，更是时尚、创意和文化，其品牌溢价自然会很高。
信息化之战
国际品牌有一个非常明显的特征是利用信息化抢占市场资源。这是国内很多服装品牌公司至今尚未认识到的一个关键点。很多人认为信息化就是电脑公司的事，跟服装这样的传统行业没有关系，但其实它是借助于ERP管理来实现对产品的“进、销、存”进行现代化管理，从而实现“物流、人流和现金流”的“三流合一”。
一个有意思的例子就发生在我们身边。西班牙著名服装品牌ZARA，表面上看它是家服装公司，实际上它可以卖任何东西。因为它的信息系统非常强。强大到什么程度？强大到你可以认为它就是家信息化公司。
更有意思的是，美国老牌服装品牌Gap公司，为了能与ZARA有机会抗衡，在2006年投资11亿美元跟IBM合作建设信息化系统。这11亿美元就是它为曾经的傲慢所付出的代价。
从近期A股上市公司的募集资金投向看，主要集中在渠道建设、生产项目、信息化建设、设计研发中心及物流仓储基地等五个方面。这些募投方向，其实也就是中国公司需要强化的竞争能力。比较而言，信息化建设的募集资金仍然较小，多数在3000万元到5000万元之间，2011年上市的森马服饰在信息化建设方面的投入最大，有两亿多，不过即便如此，和ZARA、H&M和优衣库等跨国巨头相比，仍然显得微不足道。
有一部分服装公司已经开始往电子商务方面转型，但电子商务并不是说就没有竞争，相反还可能更加残酷。因为电子商务有更大一块成本等着去消化。这一块成本就包括超常的营销费用，以及物流体系建设等等。另一方面，服装公司选择了电子商务，也并非就一定要成为凡客那样的公司，可以利用电子商务来加快企业的信息化建设，重新调整自己的市场定位。
