怎么办？联想于是开始按行业、客户、渠道等类别，重新梳理内部岗位，评估岗位价值。招聘人才从哪来？同时到外部市场挑选15～20家可能是人才来源的目标公司进行参照。通过具体数据分析，联想改变了原来的点状薪酬体系，引入“带宽式”薪酬解决方案，使同一级别的人，有一个薪酬带宽和变化幅度，即根据相关绩效、经验、胜任能力等多种指标，把岗位分为多个级别，每个级别又有多个层次，如第7级可有7+、7、7-等。这种更具包容性的“带宽、带级”式薪酬设计，使外部竞争性和内部公平性保持一致。当时确定了2年左右的过渡期，2年过去了，从业绩来看，联想已经顺利地推进了它发展大客户的直销业务战略。
1999～2001年，屈云波在为科龙做营销咨询及后来进入克隆担任营销副总期间，也成功地利用薪酬战略调整，使科龙由生产导向型企业，向营销导向型企业转变。1999年以前，科龙的营销、营销支持系统、研发、行政4个系统，不分职务系列，所有人员只要职位级别一样，薪酬就一样，以致大家都不愿到一线去做营销。屈云波进驻后，薪酬向营销系统倾斜，岗位价值序列中，营销排第一，营销支持系统排第二，研发排第三，行政排第四。薪酬政策调整后，科龙内部人员纷纷希望到营销系统去，很快把科龙由生产导向转变到营销导向。
薪酬策略的周期性变化
企业在不同的发展阶段，应该有不同的薪酬战略。
德翰创业总经理王东晖认为，在创业阶段，企业需要高素质人才，但又往往现金不足。此时，创业型企业的薪酬策略往往是选择授予期权、股权或影子股权的方式，来降低薪酬的现金支付水平。
2005年底刚刚赴美国纳斯达克上市的百度公司，就是采用这种薪酬战略的成功者。从创业吸引第一个员工起，李彦宏就靠他讲故事的能力，把创业骨干以相对的低薪吸引到百度来。百度的一位高层当初在某公司任副总裁，年薪60万，到了百度之后，薪酬比原来还低，但获得了期权。目前，这位高层的股票价值已达2亿元，最高时则达到过4亿元。创业型企业的这种薪酬战略，不仅使百度度过了现金短缺的过渡期，得到了高素质人才，同时也使放弃一时高薪的创业伙伴获得了很好的长期回报。
