对于李宁公司来说，6年时间，一切似乎又回到了原点。
10月10日，李宁公司在北京举行新闻发布会，宣布签约上赛季NBA总冠军迈阿密热火队的当家球星德恩-韦德。眼前的景象不禁让熟悉这家公司的人想起了6年前的一幕。2006年的夏天，同样是在北京的一场新闻发布会上，李宁宣布签约NBA超级巨星“大鲨鱼”奥尼尔。彼时的奥尼尔刚刚帮助热火队拿到球队历史上第一座总冠军奖杯，值得玩味的是，当时球队的另一位核心球员正是今天的主角——韦德。
同一支球队，同样是总冠军，同样是超级巨星，然而时隔6年后，这家公司却已物是人非。6年前，李宁冲劲十足，稳坐本土体育品牌的第一把交椅，“晋江系”难以望其项背。6年后，这家公司转型受阻，人员动荡，本土第一的位置也显得岌岌可危。
从云端到谷底，6年来，这家公司究竟发生了什么？
战略摇摆，痛失好局
2004年，是李宁公司一个新的起点。
在销售额突破10亿的瓶颈之后，李宁在当年赴港上市。上市后的头3年，李宁一路高歌猛进，带给了国内消费者一个又一个惊喜。
帮助李宁在市场上率先实现突破的是篮球业务。
2004年5月，李宁公司正式成为当时还名不见经传的西班牙男、女篮的服装赞助商，日后证明，这是一次颇有眼光的合作。3个月后，李宁发布了公司历史上第一款真正意义上的专业级篮球鞋Free Jumper。
Free Jumper一改本土品牌运动鞋的低劣形象，不仅设计精良，而且还注入了不少科技元素，比如主打缓震的概念。李宁还请来当时的CBA“扣篮王”胡光为产品代言，这些都带给消费者耳目一新的感觉。
2005年1月，李宁公司更进一步，与NBA联盟在北京签署战略合作协议，此后，李宁的电视广告中开始出现了一个全新的名词——“NBA官方市场合作伙伴”。
在当时的国内市场，本土品牌们正在面临一个非常尴尬的局面：随着国内人均收入水平的提高，耐克与阿迪达斯两家国际巨头开始在中国市场强势崛起。1997年到2002年，李宁连续6年保持国内市场份额第一，然而在2003、2004年短短两年时间内，李宁就被耐克和阿迪达斯先后超越。虽然公司业务依旧能够保持高速增长，但在一线城市面临与国际品牌的竞争时，李宁却愈发显得力不从心。
正是在这样的大背景之下，李宁开启了与NBA的合作。当时的消费者并不清楚“NBA官方市场合作伙伴”的称号和身份究竟意味着什么，但是本土第一的运动品牌能够与全球最具市场影响力的职业联赛合作，这已经足够让人期待。
一年之后，双方交出了合作后的第一份答卷。
2006年1月，在NBA联盟的牵线搭桥下，李宁签下了克里夫兰骑士队的后卫达蒙-琼斯，就此成为第一个跻身NBA赛场的中国运动品牌。虽然达蒙-琼斯在NBA只是一个名不见经传的角色球员，但这则消息依然震撼了国内的消费者。在当时球迷的印象中，“神圣”的NBA赛场是属于耐克和阿迪达斯这样的国际巨头的，没人能够想到本土品牌会有机会杀到巨头的大本营。
仅仅半年之后，李宁又带给国内球迷一则更加震撼的消息——签约超级明星“大鲨鱼”奥尼尔。奥尼尔是当时本土体育品牌历史上最大牌的代言人，虽然34岁的他已经步入职业生涯的晚期，但仍是NBA中的巨星级球员。双方的合作打破了耐克和阿迪达斯等国际品牌对超级明星资源的垄断，李宁再次开创了行业先河。
市场推广上连续攻城拔寨的同时，在产品能力上，李宁也进步神速。2006年，李宁的王牌设计师郑永先为达蒙。琼斯设计的“飞甲”篮球鞋一举拿下“iF China 2006工业设计大奖”的纺织与时尚类大奖。不仅如此，李宁还推出了拥有自主知识产权的“李宁弓”缓震技术，在耐克凭借气垫技术引领篮球鞋市场近20年后，本土品牌第一次从技术上拉近了与国际品牌间的差距。
随着品牌知名度和美誉度的不断提升，李宁的经销网络也在国内遍地开花。2003年时，李宁公司的零售网点还只有不到3000家，而截至2007年年底，已经达到了5233家。
支撑公司大肆扩张的是供应链体系的不断优化。2004年起，李宁公司开始建立“市场敏感型的供应链”体系，对产业链上的供应商、物流、代理商等进行整合。为了让伙伴们更好地理解公司的意图，李宁甚至把供应商们带到日本参观学习丰田的精益管理生产模式，回国后，又请来清华的专家为他们进行专业培训。
这些努力很快就有了成效，2003年时，李宁的平均库存天数是160天左右，而到2006年时，已经大幅降低至77天，与耐克等国际品牌接近。
内部人士告诉记者，2004年时，李宁篮球鞋的销量只是8万双左右，而到2008年时，这个数字已经达到了100万双。而得益于篮球鞋的突破，李宁鞋类产品的销售额2006、2007年连续两年保持了40%以上的高增长。
与NBA结盟，签约角色球员，签约超级巨星，在篮球领域的强势“三连击”后，李宁在新一代消费者心中的品牌形象也迎来了拐点。然而匪夷所思的是，李宁在这个时候却放缓了在篮球领域前进的脚步，在此后的近两年时间里，李宁在篮球领域再没有让人印象深刻的大动作出现。
“太可惜了！”一位曾在李宁工作多年的员工提及这段往事时难掩惋惜，“（2006年）那时的势头正好，整个公司的氛围和战斗力都非常好，是最值得回忆的一段。”
在篮球业务上止步不前，是因为公司主动将精力分散到了其他地方，这种营销战略上变化，体现出李宁公司开始越来越有信心，走上了大步扩张的道路。
2007年起，李宁转而开始主推跑步系列产品，凭借在篮球上积累的经验，李宁很快将跑步业务做得风生水起，然而随着2008年的临近，公司开始全力备战奥运，对跑步的重视又戛然而止。除了拓展跑步运动，2007年李宁公司还斥资3.05亿人民币并购了国内著名的乒乓球器材制造商“红双喜”，进军乒乓球市场。值得一提的是，就在一年以前，李宁公司获得了ATP（国际男子职业网球选手联合会）官方市场合作伙伴的身份。
同时，在奥运开幕前一周，李宁公司出人意料地突然宣布拿下意大利休闲运动品牌Lotto在国内20年的特许经营权，代价超过10亿港元。2005年，李宁放弃了代理多年的Kappa品牌，然而在此后的3年间Kappa却在新东家的带领下掀起了一股时尚运动的潮流。拿下Lotto，李宁显然想要复制Kappa的成功。
北京奥运期间，身披李宁战袍的西班牙男篮与耐克赞助的梦之队在决赛相遇，双方一直杀到最后一刻才分出胜负。虽然西班牙队最终惜败，但是这支球队的出色表现已经足以让李宁扬眉吐气。
西班牙男篮的强势表现似乎让李宁公司的高层重新认识到篮球的重要。当年11月，在篮球业务上沉寂了近两年之后，李宁终于有了新的动作，签下当时金州勇士队的当红明星巴朗戴维斯，然而这次签约并未引起太大的反响。
因为，此时的本土市场已经是另外一番格局，“晋江系”的匹克和安踏先后通过签约球星成功登陆NBA，其中匹克更是接替李宁成为了NBA官方市场合作伙伴。在李宁将注意力分散到其他业务的这段时间，“晋江系”一刻也没有停止追赶的脚步，短短两年，李宁在篮球业务上辛苦积累起的优势几乎被蚕食殆尽，这也让公司决策层对篮球业务有些心灰意冷。
2009年，在经历了两年漫无目的的摸索后，李宁终于开始重新聚焦一项运动，当然，不再是篮球。
当年4月，李宁取代全球知名的羽毛球运动品牌尤尼克斯成为中国羽毛球队的主赞助商；7月，李宁完成对本土羽毛球器材品牌凯胜的收购。在当年的财报中，李宁公司明确表示“要将羽毛球发展成为一个与李宁品牌具有最大关联度的运动项目”，林丹成为了李宁的头牌代言人。
从商业逻辑上看，李宁做出这样选择的原因在于：虽然在篮球领域的大手笔投入让自身的篮球业务突飞猛进，但是却丝毫没能撼动耐克在这一领域的霸主地位，因此不如放弃与耐克在篮球业务上的正面竞争，另辟蹊径建立起自己的差异化优势。
羽毛球在中国乃至整个东南亚地区都有着广泛的群众基础，而中国的羽毛球实力更是世界第一，最重要的是，这一市场当中并不存在耐克和阿迪达斯这样体量的对手，因此是一个非常好的突破口。这看上去似乎是一个完美无缺的方案，然而仔细想想却是破绽百出。
虽然羽毛球在国内外都有着不错的群众参与度，但是有人参与和有市场影响完全是两个概念。耐克和阿迪达斯所擅长的篮球和足球不仅有覆盖广泛的人群，还有着市场化极高的职业体育赛事作为营销平台，比如NBA和英超。这让民众的参与最终能够转化为市场的购买力，然而羽毛球运动却并没有这样一个足够职业化的赛事平台，这使得这项运动的商业价值相当有限。
羽毛球上的投入的确使李宁与国际品牌有了“差异”，但这种“差异”却并不能够进一步形成“差异化优势”。
就在李宁将羽毛球确立为未来的发展重点的同时，国内的体育用品市场却出现了拐点，连国际品牌都开始面临库存压力。而此时的市场上又冒出了另一股势力，以乐淘和好乐买为代表的鞋类垂直B2C网站开始崛起，它们拿到了大量国际品牌的库存产品并在网上低价销售，许多产品的价格打折后几乎与本土品牌相差无几，这无疑对本土品牌有着巨大的杀伤力。
此时，李宁战略摇摆的恶果暴露无遗，专业性上的积累不足，原有的价格优势在垂直B2C的冲击下也消失不见，如此一来，后果可想而知。
战略的持续摇摆最终葬送了李宁在篮球领域辛苦积累的优势，李宁在距离改变发生只有一步之遥的地方选择了放弃，而“晋江系”们则在李宁开拓的道路上愈走愈远。而这一切，或许都是源于李宁公司的理想和对实现理想过于急切的期望。
“丰满”的理想与残酷的现实
现在看来，公司战略摇摆不定的背后，本质上是李宁公司对国际化的追求，以及在国际化过程中对于自我认知产生的偏差。
李宁本人在其整个运动员生涯中共计获得过14个世界冠军头衔，其中更是包含3个奥运会冠军。如此辉煌的经历注定了他一手创办的企业绝不会只以“中国第一”为目标。实际上，这种目标的根源甚至不是商业上的，而是出于创始人自身的理想。
李宁公司创立初期，李宁和高管层开会的时候经常会谈到当年辉煌背后，他在海外感受到的别人对中国的“瞧不起”，每次说到这些不为人知的经历，与会者都会被感染得流下泪水。可以说，“国际化的冲动”是这家公司与生俱来的本能，是被锁定在其DNA之中的东西。
在理想的驱动下，这家公司一次次成为业界的表率，向着成为一家世界级企业的目标迈进：1996年，李宁开始推行公司的去家族化，与之形成鲜明对比的是，晋江系至今仍普遍保持浓厚的家族色彩；1999年，李宁开始实施ERP，成为首批应用ERP的本土企业之一；2004年，成为首家上市的本土体育用品公司……类似的例子实在太多。
从1992年的巴塞罗那到2004年的雅典，李宁连续四届奥运会成为中国奥运代表团的领奖装备赞助商。2008年在家门口举行的奥运会，阿迪达斯虽然取代李宁成为中国代表团领奖装备赞助商，但当45岁的“老王子”手举火炬出现在鸟巢上空时，阿迪达斯8000万美元的赞助费瞬间打了水漂。那一刻，对于国人来说，“李宁”这两个字不仅代表着中国最棒的运动员和体育公司，它还象征着整个国家的荣誉。
点燃圣火让李宁公司的声望达到了巅峰，然而危机的种子也就此埋下了。在向理想前进的路上，目标看上去突然变得那么近在咫尺，这让李宁公司在错误的时间开始了冲刺。
总体来说，2008年以前，李宁的国际化一直在两条平行的轨道上相对平稳地行进着，在公司内部实行人才的国际化，而对外则在推行品牌的国际化。但2008年以后，李宁的前进的步伐却突然失去了节奏。
“奥运之后沉浸的的时间过长，公司还在奥运的惯性中前进，当时董事会的目标是2010年要冲到100亿。”一位已经离职的李宁高层告诉《商业价值》。
目标的确非常美好，但此时的本土体育市场其实已经出现了衰退的迹象。作为耐克、阿迪达斯在中国最重要的代理商，百丽的举措无疑非常具有参考价值。2009年前3个季度，百丽净关店数量达到295家，不仅如此，它还将其代理的高端休闲运动品牌Fila转手给了安踏。
就在百丽开始全面收缩整合渠道的同时，李宁却依旧在大肆扩张。“本来是有机会停下脚步重新梳理，我相信结果会不一样。”回忆当时，该高层十分感慨。
整个2009年，李宁新增店铺1004间，达到7249间。凭借奥运的余威，李宁以84亿元的销售额超越阿迪达斯，成为国内体育市场的第2名，距离耐克只有一步之遥。
超越阿迪达斯释放了一个错误的信号，让李宁公司管理层认为民众的消费心理已经趋向成熟，不再一味追求国际品牌，这是李宁反击的绝好机会。管理层希望能够毕其功于一役，以品牌重塑的激进方式彻底扭转战局。
但实际上，李宁之前一段时间对于增长的追求已经让其整个体系承受了非常大的张力，从产品到渠道，再到营销体系，都有非常多的问题要梳理和解决。这就如同一辆轮胎已经严重磨损的赛车，不但不进入维修站加油整修，还继续疯狂加速希望一条轮胎一箱油完成整个比赛。
2008年和2009年的繁荣景象很大程度上是因为奥运引发的民族情结高涨所致，一旦民众热情消退，一切又会恢复原样。
实际上，这一次李宁公司希望解决的是“消费群体的老化”，这一直是困扰这家公司的心病，也是其眼中公司国际化道路上的一大障碍，但这个问题的难度和风险实在是其低估了。
李宁公司在2006～2007年的市场调研显示，超过50%的消费者年龄在35岁～40岁之间，这与公司的期望严重不符。一个典型案例是，虽然李宁早在2002年就喊出了“一切皆有可能（Anything is Possible）”的口号，但是阿迪达斯2004年提出“没有什么不可能（Impossible is Nothing）”之后，李宁却就此蒙上了“抄袭”的冤屈，时至今日，大部分年轻消费者都还一厢情愿地认为李宁山寨了阿迪达斯的创意。
这样的切肤之痛无疑进一步坚定了李宁公司寻求国际化的决心。2010年的品牌重塑表面上是在寻求品牌的年轻化，但内核部分却是要实现品牌的国际化。
今天，几乎所有人在复盘李宁动荡根源的时候，都会将矛头指向2010年换标时“90后”的提法，似乎这是李宁品牌重塑失败的罪魁祸首，然而这并不是问题的本质。实际上，即便没有“90后”的提法，李宁的品牌重塑也注定不会取得预期的成功。
李宁品牌重塑的目标是寻求与年轻消费者的直接对话，公司在调研阶段给这些期望争取的年轻消费者的定位是“中国改革开放后的第一代创造者”，只可惜来自台湾，操盘品牌重塑的CMO方世伟对于大陆文化的把握明显不够到位，最终在执行的时候出现了严重的偏差。
李宁期望抓住的新一代年轻人是在一个相对开放的环境中成长起来的，深受外国文化影响，对于国外品牌有一种天然的迷信和喜好。所以，只有打造出一个国际化的品牌，或者说打造一个至少看上去是国际化的品牌，才能得到他们的认可。但是，这可不是换一句口号或者标识就能完成的。
