上市之后，李宁公司就明确提出了“先品牌国际化，再市场国际化”的战略规划。不过仔细分析一下就会发现，所谓的“先品牌国际化，再市场国际化”，本质上是一种“自欺欺人”的手段，没有扎实的国际市场支撑，就想打造所谓的国际品牌，这样的逻辑本身就站不住脚。
在北京奥运会之前，李宁品牌的国际化基本还走在一条顺畅的轨道上，但在2009年以后，已经可以明显感觉到李宁在市场策略上乱了阵脚。
仅从品牌塑造的角度看，一个综合性的国际化运动品牌应该具备两点基本特征，第一是在某一运动项目上建立起足够的专业优势，第二是尽可能让自己的产品线覆盖主要的运动项目。
李宁公司表面上的确是按照两个方向在做，但是在执行上却存在极大的问题。
按照公司高层本来的构想，2009年～2013年是李宁国际化的准备阶段，2013年后要全面推进国际化的进程。为了赶上这一时间表，李宁公司放弃了在篮球上与耐克“死磕”到底，转而将羽毛球作为公司的战略发展方向，这明显暴露出决策层急于求成的心态。
而为了实现对于主流运动项目的覆盖，李宁“东拼西凑”了一支肤色各异的国际化代言人团队。2010年3月，李宁签约了“标枪王子”托希尔德森，即便是体育迷也很难知道他究竟是何许人也。10月份，李宁又莫名其妙地签下了已经过气许久的前百米飞人鲍威尔，此时的短跑赛场早已是“闪电”博尔特的天下。“签约代言人应该是利用他的知名度来影响我的受众，而不是要再花钱和时间告诉消费者他们是谁。”有前李宁员工如此评价。
这一系列让人疑惑的市场策略带给外界的观感是，李宁的营销系统似乎仅仅是在应付高层布置的任务，而不是从吸引顾客，拉动销售的角度出发。
或许在当时的高层眼中，李宁公司的确组建了一支不同运动项目、不同肤色的国际化代言人队伍，然而在体育迷眼中，这却是一支由一群非主流运动员拼凑起来的杂牌军团，不伦不类。李宁的广告里的确出现了越来越多的国际面孔，然而品牌的影响力却在走下坡路。
多年来的战略摇摆不仅消耗了公司大量的精力和资源，也埋下了众多的隐患，此时的李宁公司实际上已经有些不堪重负，而激进的品牌重塑最终成为了压垮李宁的最后一根稻草。
当市场策略开始出现偏差，销售渠道不可避免会受到波及。更换品牌标识意味着当时市面上销售的李宁产品在一瞬间变成了“过时”的库存，不仅如此，它还牵涉到零售终端店面的升级与改造，这些对代理商来说简直就是一场噩梦。
当然核心的问题还不仅如此，产品提价是李宁品牌重塑的重要一环，想要打造能够与耐克、阿迪达斯真正抗衡的品牌，那么产品的价格也必须向国际品牌靠拢，但市场对此却并不买账。
2010年年底举行的2011年二季度订货上，李宁的服装产品和鞋产品平均零售价格均上涨超过8%，但订货数量却分别下降超过7%和8%，订单总值计算折扣后较2009年同期下降约6%.李宁品牌价值的提升不足以支撑其产品价格的提升，这其实已经是在宣告李宁的品牌重塑失败。此后，李宁宣布对分销系统进行改革，打算整合500家以上门店，提升效率。
市场和渠道混乱的背后是公司内部治理的混乱。
2009年开始，董事会决定进行公司架构的改革，开始推行“CXO”的治理结构，增设了CMO、CPO等职务，并且开始大量引入具有国际背景的空降兵。分工细化以及引入空降兵都是一家公司国际化进程中的必经之路，然而，这两项本意在于完善公司管理体系的举措却带来了灾难性的后果。
当公司处于快速变革和转型的过程时中，权力的相对集中有助于管理层高效地统筹大局，就像乔布斯当年带领苹果走出困境一样。此时的李宁公司正在筹划转型，但却通过架构调整分散了管理层的权力，这实际上降低了公司的运营行效率，使各部门之间的沟通成本大大提升。
“从此所有人被绑上了会议的战车。”有亲历者这样评价当时的架构调整。“2010年要确定订货会的时间，但是就是确定不下来，每个人都有自己的意见，产品有产品的意见，市场有市场的意见，开了专题会之后还是谁也不听谁的。”
大批空降兵的到来无疑使情况进一步恶化，所谓的国际化视野与本土思维之间开始频频出现冲突，从产品的设计到市场营销的策略，空降兵们与本土员工的思路经常是南辕北辙。最具代表性的案例就是品牌重塑后，公司一边在推“90后李宁”的概念，一边启用“70后”的林志玲为产品代言，知情者告诉记者，当时公司内部反对的声音高达7成，但在来自台湾的CMO眼中，这却是个合理的选择。
空降兵们在使公司文化分崩离析的同时，也扰乱了李宁公司内员工的上升通道，打破了公司内部薪酬等方面的公平，许多颇具才华的本土中坚力量早早遭遇职业天花板，不得不选择离职谋求更好的发展。老员工的纷纷离职，新员工的不断注入，李宁积淀多年的公司文化也被迅速稀释。
品牌重塑失败后，李宁爆发离职潮。一家公司在发展过程中出现问题并不可怕，可怕的是出现了问题之后，没人愿意与公司同舟共济，这正是盲目推行“国际化”的恶果。
“李宁最根本的问题就是人心散了。”某晋江系品牌的高管如此评论自己的对手。错综复杂的公司政治以及对管理层的失望情绪，最终使得众多为李宁打拼多年的骨干在暴风雨来临之时选择“弃船而逃”。与自身发展速度失衡的国际化进程最终将公司带进了死胡同。
2011年，李宁的业绩10年来第一次出现滑坡，营收从前一年的94.78亿元跌至89.29亿元，同比下降5.8%，利润更是缩减65%至3.86亿元，对手安踏则是17.3亿元。此外，公司的库存达到11.33亿元，比上一年上升了4成，存货周转天数也由52天增加至73天，经营现金流则从2010年的9.9亿元大幅下降至1557万元。
艰难重建
今年7月4日，CEO张志勇离职，李宁迈出了重建过程中最重要的一步。
其实早在今年1月，李宁公司就已经从资本层面发力为公司的重组做准备。当时，李宁引进了美国私募基金TPG和GIC共计7.5亿元的战略投资。TPG曾因帮助达芙妮走出困境而在业界享有盛名。
张志勇在转身离开之前，为李宁又打开了一扇新的大门。6月11日，李宁宣布从新赛季开始，接替安踏成为CBA未来5年的装备赞助商。不过对于这扇门后藏着的究竟是机遇还是陷阱，业界众说纷纭。
坊间传言此次李宁拿下CBA的价格高达20亿元，李宁公司虽然并未公开回应这一数字，但有知情人士向记者表示，实际金额基本在这一数量级。2004年，安踏以3年6000万元的价格成为CBA的官方赞助商。2006年，安踏与CBA续约7年，据称价格是每年4000万元。
看衰者们的判断依据是此前安踏与CBA的合作费用仅仅为每年数千万人民币，用这样的标准衡量，李宁20亿的价格简直是疯了。但实际上，问题的关键应该是CBA到底应该值多少钱？
8年前安踏成为CBA赞助商时，正是CBA最低谷的时候，在耐克、阿迪达斯以及李宁的退避三舍的情况下，安踏接手了CBA的装备赞助。当时，有谁会想到今天的CBA能够吸引到马布里等一干NBA球星加盟呢？作为一家当时营业额只有不到4亿的公司，安踏的大手笔让许多人难以理解，但是安踏所看重的是CBA蕴含的潜力，最终事实证明，当时的押宝是正确的。
上赛季由于NBA的停摆，一批NBA球员纷纷来华淘金，这使得CBA受到了前所未有的关注。对于一项职业赛事来说，关注度就是最大的商业价值所在。值得欣慰的是，新赛季，曾经的NBA巨星麦克格雷迪和阿里纳斯加盟CBA，这两位当年阿迪达斯品牌的头牌代言人拥有巨大的市场号召力，这让新赛季CBA的票房和收视有了保障。
与CBA的天价合作对于李宁来说当然是一次豪赌，但是却是眼下能够做出的为数不多的正确选择。与其在小修小补当中被本土的后起之秀一点点赶超，不如放手一搏。
李宁本人复出后将公司的下一步方向总结为“三个聚焦”：分别是聚焦核心品牌（李宁）、聚焦核心业务（篮球）、聚焦中国市场。与CBA的合作恰好契合这一思路。
10月10日，签约韦德，李宁带给了业界又一份惊喜。事实上，早在9月份时，相关的消息就已经在坊间流传，但大多数人听到只是一笑了之，并未当真。一方面是因为之前与CBA合作的大手笔让大家觉得这家公司已经拿不出那么多的资源来签约如此大牌的明星，另一方面是这家公司过去几年来的碌碌无为也让消费者觉得李宁已经失去了当年签约奥尼尔时的魄力。
完成签约两天后，ESPN记者马克。斯特恩便曝光了李宁与韦德之间的合同——10年1亿美元，并且还有若干股权。一时间，质疑之声再起，依旧是值与不值的问题。
事实上，如果了解本土的体育用品行业就会知道，30岁的韦德已经是本土品牌签约过的最年轻的超级巨星级别的球员。李宁2006年签约奥尼尔以及安踏2010年签约加内特时，两位球员都已经是34岁“高龄”。
不管怎样，从市场策略上来看，回归篮球标志着李宁终于走在了一条正确的道路上，但是公司的危机还远远没有化解。
此前，李宁已经披露2012年第4季度订货总订单金额出现高双位数下降，而在最新的业绩说明会上公司还宣布，将不再公布每季订货会结果这一重要的参考数据。
2012年半年报显示，李宁的净利润同比降84.9%，只有可怜的4400万元。时任CFO的钟奕祺称，订货会的销售情况不能预示未来的销售情况，因此公司决定改变明年第二季订货会的销售策略，从今起不再公布订货会的成交情况。这意味着李宁今年的业绩依旧还会相当难看。
签约韦德的第二天，公司CFO钟奕祺宣告离职，随着他的离职，李宁彻底完成了对过去3年高管团队的“格式化”。眼下，李宁公司最要紧的问题是尽快寻找到新的领导人，但这绝不是一件简单的事。7月5日，在张志勇退任的同时，李宁宣布TPG合伙人金珍君暂时担任公司执行副主席一职，负责公司的内部运营。
金珍君就任后，旋即向外界公布了自己的改革计划：第一阶段是接下来6～12个月，主要完成削减库存的任务，让库存率回到“健康水平”。第二阶段则是2013～2014年，主要任务是专注改善集团供应链和营销模式，推出更多“令人兴奋”的产品以巩固市场领先地位；之后的2～4年是第三阶段，希望能改善利润结构和现金及投资回报目标。
明眼人都能看出来，这只是一份“救急计划”，而不是从公司长远角度考虑的战略规划。
金珍君最近在接受香港媒体采访时明确表示，李宁不会试图与耐克竞争，其目标客户是那些从农村迁入大城市的消费者。
与张志勇时代李宁期望抢占高端市场相比，金珍君的这番表态似乎又有些矫枉过正。且不说耐克、阿迪也在瞄准这一市场，如何从安踏为代表的晋江系手中抢到市场份额就足以让李宁公司头疼。
李宁公司还在经历成长的烦恼，过去几年时间里，这家带有浓郁理想主义色彩的公司为追求理想付出了沉痛的代价，不过，危机还没有动摇这家公司的根本，因为在追求国际化的路上，李宁构建起了行业内公认的最为成熟和完善的体系和架构，这使它即便处在动荡之中依旧能够维持正常的运转。
而对于已经49岁的“老王子”来说，眼下的困难多少有些似曾相识。24年前汉城奥运惨败后，李宁一度成为“全民公敌”，甚至有人给他寄来刀片和绳子。人生起伏与世态炎凉，李宁早已深有体会，与当年相比，眼下公司遇到的困难实在算不上什么。作为公司的创始人，李宁本人也是这家公司内部的最大公约数，李宁公司的员工，包括那些因为种种原因离职的员工，在提及李宁时无不充满了敬意。“只要李宁还在，这家公司就有希望。”一位已经离职的员工说道，“他的存在是这家公司文化重建的基础。”
对于理想的追求既让这家公司吃尽了苦头，但也令它尝到了甜头。在苦涩与甘甜之间，是如何在理想与现实中找到平衡的教训。而对于当下的李宁，能否从过去几年的弯路里重新找到理想与现实的那个平衡点，能否意识到中国企业“只争朝夕”的世界级和国际化冲动，需要用更多的耐心和智慧来调和，这将最终决定这家公司最后的命运。
