传统企业触电是大势 看美国，目前电子商务的前10位企业除了亚马逊，都是传统行业，如：戴尔、苹果、沃尔玛、西尔斯、百思买（类似中国的苏宁）等。不像中国现在，是一帮互联网人士在蜂拥做电商。 这是因为：首先，在过去10年里，中国的快速发展给予了线下极大的空间，线下零售商还没有被逼到角落里，缺乏紧迫感；而美国的社会已经稳定成熟，其零售业必须寻找新的突破点。第二，在中国，不管是互联网普及度、宽带的使用，还是整个互联网的主力群体，整体发展都比美国晚。这两个原因导致过去10年中国电商基本上是由互联网人士做，传统企业人士做得不太好。 但这种状况不会持续。站在今天的时间点往前看，传统企业往线上走这种趋势肯定会越来越明显。时代给了互联网人士10年的机会，可10年下来除了淘宝相对成功，大多电商都不死不活，烧了10年钱也没烧出什么名堂。可最后投资者是要回报的。 所以未来肯定是越来越多的线下公司走到互联网上。当然，这不等于说这些人就一定能够成功。 品牌识别的边界 现在大家都希望走大而全的路。一是从单一品类到多品类，比如从卖书到百货；再有就是从买卖式或者平台式，想发展成两边兼容。我觉得天下没有比这更悲催的事情。人是因为个性而有价值，企业也一样。我做零售这么多年，做零售最难的也是最核心的，就是要让消费者对你有所识别，能够让人一句话说出你是什么。大家喜欢一个零售店，一定是喜欢它身上某种别人没有的东西。你很难想象一个卖场，把沃尔玛、太平洋（601099，股吧）百货、宜家、屈臣氏全部都放在一起。这样就失去了识别身份。做企业最好的做法是做减法，要去问团队，不是想要做什么人的生意，而是什么人的生意你不想做？从零售的角度讲，天下没有大小通吃这种事。 苏宁要做的三个功课 具体到苏宁来说，它以前走过的路实际是由点到面逐步扩大的进程。最早做空调，再做家电，再做3C，而现在布局是直接在这个大面上占有的一种格局。这种格局其实是赌一个大势。 从战略布局上，苏宁已经充分体现了先行者的优势。在一个越来越多的传统企业会进入电商，而电商目前还处于比较早期阶段的时候，这个先行者优势其实就是一个最大的红利。 但我有一个最大的担心——付诸实践的能力，这个能力不仅仅指企业内部的能力，还在于外部的宏观环境。苏宁在试图创造一个连美国人都没有创造出来的模式，这点令人佩服。但是能不能把这个模式付诸实践还有待考察。苏宁原有的品牌采购优势，对于要做的新事情是远远不够的。要知道，采购优势不是总体采购量大，重要的是你在这个商品类目里的占比多大。数码在中国大概是1.2万亿元的年销售额，苏宁占据10个点，就能到可以敲山震虎的程度。但在其他品类里，苏宁如今的采购占比一定不足以拥有足够的话语权。 今天，站在一个投资人角度，如果你问我，你看好苏宁吗？我觉得大方向我看好，但是现在不会投。因为从投资者的角度看一个公司，一看商业模式；二看运营能力和运营效率。虽然苏宁在这两个方面都不错，但也都不非常闪亮。 我认为，苏宁未来还要做几方面功课： 第一，通过重点属地去做身份识别特征； 第二，苏宁目前还过分依赖内部繁衍，一个新业务的开展，其实很多时候是需要外部人员参与进来，否则不可避免会出现穿新鞋走老路的现象； 第三，不要过于低估对手走过的沟沟坎坎。 谁能读懂张近东 一向言出必行的张近东，究竟藏着怎样的情怀，其终极目标和理想追求到底是什么？ “前段时间不少媒体见我第一句话是：张总，你还好吧？”张近东眉宇间充满诙谐。 2012年的电商大战让苏宁易购名声大噪，苏宁“沃尔玛+亚马逊”的超电器化也引来诸多争议，这一切将苏宁推向前台，成为“众矢之的”。甚至一度，舆论一边倒，苏宁股价下跌，张近东对此尽管不惧直面，但也颇为无奈，他想不通。 “作为行业的代表性企业，苏宁转型，无论如何都是有益探索吧？即便失败，也帮助其他企业积累教训吧？”张近东对《中外管理》说。 与背负“千年老二”之名寂寞前行时一样，一年里，张近东说的最多的恐怕是“外人不懂苏宁”。只不过，与那时相比，这次的压力显然更大一些。如果说彼时还是行业问题，那么而今则是整个社会问题。比起那些天生的演说家和更灵活的新竞争者，苏宁显得口拙，虽然张近东一直在强调：“最终做得肯定比说得更好。” 过往的事实告诉我们，张近东一向言出必行。可这一次，他究竟藏着怎样的情怀，其终极目标和理想追求到底是什么？一直以来，他总说苏宁总被低估。那么，要想看懂苏宁，关键看什么？ 苏宁最大的迷局，显然都在张近东的内心里。 沃尔玛+亚马逊的核心是什么 在最新的苏宁总部大楼地下展示区，新增了当年苏宁创业期的模拟场景。在当年那个200平方米的店里，总经理张近东的办公室紧靠大门口，以方便随时出来给客户做讲解。无论是早年卖空调、卖电器，还是后来拓展到3C，到今天的全品类，张近东始终明白，自己归根结底卖的是服务。也正因此，苏宁建立信息化系统，为供应商提供信息分析，在物流建设上不惜投入重金，这一切都指向服务。所谓“沃尔玛+亚马逊”，本质依旧在此。 《中外管理》：无论是沃尔玛还是亚马逊，大家都耳熟能详，但他们之间的“+”是苏宁的独特创造。最初是怎么想到的？ 张近东：苏宁在发展中将沃尔玛当做规模的标杆，但并不是真要做成另一个沃尔玛。苏宁考虑的是一个更大的世界级的目标——形成对消费者服务的能力，给消费者提供全品类的服务，这才是我们的根本目的。 从美国的发展经验看，前10大电商，除了亚马逊，其他都是由传统实体企业做的。互联网发展确实是大势所趋，但是围绕为消费者服务，需要科学的体系，这不是简单建一个网络平台就能够实现的。从这一点上看，线上线下必须融合。今天，亚马逊也在美国开始建实体店。苏宁必须把握这个机会，既要像沃尔玛这样提供更多品类的服务，做大规模，同时也要从实体到虚拟。于是我们提出“沃尔玛+亚马逊”。 但在变化中，唯独不变的是怎么为消费者服务，如果这个一变我们的空间就没有了。如果一味盲目地为抢地盘，满足阶段性成功，把我们的技术、团队、供应链管理等方面的优势给丢了，那就真的落伍了。 在中国，苏宁现在做的肯定是引领行业的。未来苏宁肯定会成为一个关注点，最终成功与否让时间来说话。 《中外管理》：无论从线下到线上，还是从电器拓展到全品类，单一的来看都困难重重，苏宁为什么选择同时出击？ 张近东：很多外行看我又是铺路又是搭桥，其实铺路、搭桥都是一条路。我们光规划就用了两三年，在2010年目标进一步明确，但在具体实施过程中还需要继续磨合。企业要做一个重大改动，真的不容易。 我早就考虑到了，要进行店面调整，线上可以挑战线下，但又绝对不可能只在线上，线下必须建体验店。同样，线上的发展在产品领域上，必须综合。早在2009年，我们收购日本Laox（乐购仕）的作用有三个：国际化、队伍营销转型、产品细分和多元化。包括2009年提出营销变革，重构整个供应链，从被动的销售转为从商品规划入手，以消费者需求的角度进行采购和销售。实际上，没有Laox，怎么会有EXPO超级店？没有EXPO超级店，哪儿有苏宁广场？没有苏宁广场配套，又怎么消费体验呢？ 经过两年磨合，现在具体路径更清晰了。线上线下都是前台，实际上核心在于整个供应链产品服务的领先，必须从这些方面去提高。现在我们每个月都在变化。在变化中确实有很多问题，但我们敢于试错。 《中外管理》：外界一直好奇，张近东的终极目标到底是什么？要做成世界级的零售企业？ 张近东：应该说是要为世界消费者服务，当然首先要为中国消费者服务好。 零售也可以是智慧的 2010年年底，苏宁浩浩荡荡地迁入位于南京徐庄的新总部，并正式推广“科技苏宁，智慧服务”的品牌形象。但谁能知道，这个总部，张近东从2002年就已经开始构思及规划选址。他到韩国松岛看到智慧城市时，就已经意识到，智能必然为未来发展趋势。而今，总部中的概念店已经成为苏宁摸索零售发展的实验室，对品类特点、消费者购物习惯、销售新渠道、环境需求等都有诸多探索。 在过去的两年里，张近东跑了不少地方，去美国，到新西兰、印度，参观苹果、微软。这个在外地常常一天都呆不住的人，愣是在硅谷一待三四天，一个接一个地去看那些技术企业。“一看，信心满满。”他说。零售企业也可以做出智慧色彩，也可以借助科技实现和消费者的零距离。 《中外管理》：您在国外考察后曾说过信息技术让您“很震撼，很兴奋”。您到底看到了什么？什么能让您如此兴奋？ 张近东：其实能看到，像亚马逊这些世界级的企业，能够把技术转为经营模式；通过技术应用可以感觉到，未来互联网的发展下，传统模式会有一个更大的空间。 实际上苏宁是一个科技企业，在一步步发展过程中，确确实实具备了最新管理的技术。到今天，我们是全国信息技术利用最好的企业。我们总部就叫智慧总部，技术是什么？就是架构。苏宁搭建起这个架构，对未来的重重困难一定能够迎刃而解。 其实，我一直想打造一个开放的平台——既不是天猫那种完全的交易平台，也不是传统的电商企业。我们希望用最先进的方法，把大家融到一起。一定是融入的问题，缺一不可。 《中外管理》：现在回头去看，您认为苏宁“沃尔玛+亚马逊”这个蓝图已经足够清晰了吗？许多人都说易购做得晚了一些，您认为呢？ 张近东：转型面临巨大挑战，但不转型就永远没有机会。我们今天转型，必须要做。但这由多方面的因素构成，所以这个度我们要把握，这也是最难的，太快和太慢都不行。在这个过程中，目标确定了，路径要清晰，阶段的计划要明确，任何时候都不能有丝毫懈怠。 2013年1月，我们就要对外展示真正的线上线下两个平台，更加明确，更加精细，我想凸显也刚刚开始。 所以我们设立一个目标，达到这个目标肯定会很难，但是通过这个目标可以知道，前面是有山还是有海，最起码让我们清楚了。我们寻找能够实现的一个标准，这些我们始终都在做。2013年，你们再来看苏宁。
