个案？还是趋势？ 当然，在虚实两方面，苏宁都不是一帆风顺的。 因为线上线下价格存在差距，一些老的电器供应商难免扛不住。艾欧史密斯（中国）热水器有限公司中国区总裁丁威快人快语：“就在两周前我们还在讨论，苏宁易购不要在网上把实体店冲了。”可等到内部一算账，丁威才诧异地发现，在易购上销售的产品利润居然比实体店多10个点。“易购效率非常高，所有的物流全包下去了，促销员费用、样机费用、实体店买一赠一等很多费用，我都省下了。” 而在线下，过程同样艰辛。百货业不同于家电，厂方通常会把销售交给各地代理商操作，非常分散。苏宁无法追寻到源头。而那些巨头厂家，诸如在中国洗化领域占据50%以上市场份额的宝洁，早期对苏宁也很漠然：一个电器经销商，找我们干嘛？苏宁电器股份有限公司采购总部日用品采销管理中心总经理助理王为民透露，最后他们采用的方法是通过熟人邀请宝洁相关人员前来苏宁总部参观，之后再通过高层对接才搞定。 “现在基本达成全面战略合作。宝洁为我们单独建立一套班子实现对接。”王为民说，“他们最终接受我们是因为双方企业文化相近，了解到我们的诚意，看到我们线上线下融合的优势。” 努力攻克之下，苏宁首批EXPO超级店于2012年9月开店，采购中心从7月开始准备，两个月内从零起步，引进了160多个供应商，大约六七百个品牌。 可是，这一模式能代表未来吗？ “中国现在做电商基本上都是互联网人士在做，而美国做电子商务的前十位除了亚马逊外都是传统行业。从长远来讲，传统企业往线上走肯定会越来越明显。从战略布局上看，苏宁走了一步很好的棋，它其实在试图抢占下一个制高点，已经充分体现了先行者的优势，”黄若评论说。但他同时担心，仅仅靠这个够不够。 就在2012年，苏宁股价一度下跌，中国最大的基金弘毅投资采取定向增发的方式入股苏宁，定价本为与股价持平，但在9个月后审批手续完成时，苏宁股价已从12块多降至8块多，导致外界纷纷质疑，弘毅为何要溢价30%？ “当然想过违约，作为职业的资金管理人员，企业感到的压力，我十倍、百倍、千倍地感受到。”时隔数月后谈起，弘毅投资总裁，也是入股苏宁的直接操盘者赵令欢坦陈。最终决定履约，是因为作为长期战略投资人，赵令欢坚信：资本市场的波动是暂时的，其价格不能反映真实的价值。“我们认真研究了苏宁的战略，考察了苏宁的人和事，对它成功转型特别有信心，我们投的是五年、八年之后的苏宁，那时候它的价格要比目前高不知道多少倍。” 最让赵令欢动心的是，苏宁虽然有一个传统零售商的壳子，但在壳里面，涌动的血液和灵魂却生生不息地把握着行业的变化脉搏。在他看来，苏宁在信息技术里的投入和已经建立的能力，仓储和物流能力，都远高于中国一般的电商，虽然它总是静悄悄的。 “与时俱进，不服输，有强悍的执行文化和实力的积累，做投资也就是投这样的企业了。”尽管也考虑到风险，赵令欢对苏宁仍不吝溢美之词，“苏宁的发展不会是特例，它是中国的例子。中国的人口密度大，中国的零售包括中国的电商模式，一定是有线上也有线下，苏宁代表的是适合中国社会、中国人文的一种结合。” 在苏宁总部宽敞的会议室里，齐刷刷摆放的杯子上，仍印有“苏宁电器”字样。苏宁的超电器化步伐已然迈开，但确实还有许多事情尚没来得及做。 人才？文化？战 在轰轰烈烈的价格战背后，永远都是人才和企业文化的战争。 一览无余的办公区，绿植摆满了搁架，鲜绿色的小隔板焕发着勃勃生机。目光不留神扫过会议室虚掩的门，一张张青春逼人的脸庞聚精会神。 这里是苏宁易购的总部。在2014年新办公大楼建成使用之前，易购团队暂时仍在集团总部大楼内办公。但这里的氛围可与其他区域截然不同。 “大约在2008年，我们开始设计这栋楼时，就考虑到易购的办公环境应当是开放、活泼的，已经开始塑造它的个性化了。”苏宁副总裁、主管人力资源的孟祥胜颇有些得意地对《中外管理》说。尽管那时，易购还没有诞生。而在易购即将建成的新办公楼里，还将配备更多休息室、创意室及娱乐设备。 不像集团总部统一的工装领带，易购的年轻人着装也相对随意，但并不出格——就在2011年，为易购的着装问题苏宁内部还曾引发巨大争议，最终在走向过度自由的极端之后回潮，如今已经没有人再为这个问题纠缠不休。 “我到国外的许多IT企业去，看到他们有时穿正装，有时穿球鞋，就问是怎么回事。”张近东饶有兴致地回忆，原来他们星期五下午可以着便装，平时还是要穿正装的。“我觉得我们可以更开放一点。尤其易购是重新建立一个平台。” 就在苏宁集团总部的一楼大厅里，集团总部的整体沙盘引人注目。其中，在建中的苏宁易购总部大楼，据说建成交付后总数要突破1万人。听者无不发出惊讶又佩服的低呼。但是，摆在苏宁面前的问题也恰恰是：如此巨大的需求量，人从哪里来？他们能够顺利融合进来，而不稀释掉苏宁既有的文化吗？而且，线下企业强调执行力，线上企业则强调更多个性，苏宁能迅速改变吗？ 在轰轰烈烈的价格战背后，永远都是人才和企业文化的战争。 拿什么掌控快速膨胀？ “现在各个体系给人事部门提出的要求都是赶快帮忙招人。基本每两周，就要拿出一天去面试，几乎形成惯例，就这样还是跟不上我们业务的需求。”孟祥胜说，“2013年仅给易购招聘大学生的规划数量就达1600多人。” 苏宁对人才的重视由来已久。从2002年起即展开1200项目，当年招聘应届毕业生1200名。10年来，这个队伍逐渐扩大，累计引进3万多名毕业生。“不计其他投入，仅直接人工投入就达26亿元。”张近东充满自豪。坚持自己培养人才为苏宁的快速发展提供了有力支撑，但这一次，不能简单类比了。 苏宁副董事长孙为民伴随苏宁征战十多年，经历了苏宁以往的大转型。他认为：“这次转型与以往转型最大的区别，是人才结构需求的不同。实体店需求的是经验型为主导的人才结构；而在线上，需要知识为主导。这是比较大的一个挑战。” 孟祥胜佐证了这一说法。临近年底，他正在忙活的就是新一轮组织调整，人员配置正是最大关注点。他透露：“配套组织，对人才数量、结构和个体要求，会跟以前发生很大的转变。” 如果说，以前与对手拼门店规模的苏宁，无论是经营模式还是人员实施的都是标准化复制。那么今天，他们迫切需要的是：知识化、专业化、开放化。 实际上，2012年苏宁对外引进的干部数量比过去的总和还多。一方面，随着多品类拓展的深入，每进入一个新的业务领域，都需要该领域的熟手；另一方面，即便是旧有体系的经营模式也在发生巨变，需要借助成熟人才来加速发展。 物流的转变就是个代表性例子。苏宁曾经以大件为主，如今则要应对小件商品的全国联运。仅靠自身摸索，显然跟不上趟儿。 “苏宁在用人原则上，既封闭又开放。封闭意味着始终苏宁坚持的培养为主导，不管你是谁，进入公司后，苏宁统一的文化、价值观理念必须要认同，苏宁人必须是知己人；开放则是指只要满足这个条件，不管你是哪儿来的，不管你什么时候来的，都是苏宁人。”孟祥胜对《中外管理》说。 就在2012年12月底，苏宁正在忙着给刚刚并购进来的红孩子内部员工换签合同。苏宁的承诺是，统一按照苏宁的薪酬标准调整收入，但肯定不会低于红孩子原来的薪资水平。而红孩子员工一旦进入苏宁体系，绝不会从零开始，工龄在原基础上累计计算，以此保证无缝对接，平滑过渡。 拿什么传承创业基因？ 在被问到为何投资苏宁时，弘毅投资总裁赵令欢曾回答：原因之一是看好苏宁有过成功转型的经验。实际上，在过往的22年里，苏宁积累的文化，正是其一次次成功转型的主脉。 现任乐购仕中国总经理的田睿还清晰地记得，自己在1999年10月25日进入苏宁时，苏宁南京的新街口店——全国第一个综合电器店还没开。那时的苏宁90%的业务集中于空调批发，已经建立了良好的分销渠道。但军令如山倒，壮士扼腕，苏宁有了第一次大的历史突破。 而到了2001年，苏宁首度尝试走出江苏，杭州武林门店打响了第一枪。田睿正是9人筹备小组中的成员之一。 “2001年12月3号，我们在南京开会，说元旦要开业。只有27天时间，可那时连彩电、手机该从哪里进货都不知道。”田睿回忆说。所有一切都是从零开始，但这帮小伙子楞是磕下来了。开业那天，600多万元的备货被一抢而空，连样机都卖没了。来视察的张近东被蜂拥的人群堵在远处，只是遥望了一眼，就放心地走了。而一个合作伙伴前来祝贺送花篮，在店外经过人群长达5个小时的“蠕动”和“蹂躏”，等田睿接到手时，花篮俨然已成草帽了！ 没有考核，但没人想过为什么自己要拼命，也没人想过做不成怎么办，苏宁的执行力势不可挡。 直到今天，这种劲头依然凶猛。 作为首批4家EXPO超级店之一的南京商茂店店长，凌静被不止一次地问到“支援苏宁易购耽误了自己店里的活儿怎么办？”她的回答是：“因为属于团队，所以无条件配合。”看上去有些像喊口号，但如果你知道，在商茂店升级改造的两个月里，苏宁总部及南京大区以及物流售后的工人等一齐涌来帮忙，每天忙到深夜，就会明白，这种团队协调配合其实根源于一种难以撼动的文化。 不过，当新鲜血液大量涌入，苏宁的文化当然也面临被稀释的风险。对这一点，孟祥胜并不讳言。“我们过去有句话，新人走老店，老人开新店。新老团队一定要打散混编，这样才能加速新老店的融合。”他说。在如今的队伍搭建中，苏宁仍秉承这一原则，所有业务体系必须有自己的内核，而这个内核，一定是一批很可靠的老员工。对于新人如何适应企业的问题，孟祥胜并不担心。他认为，只要有对接就有人员沟通交流，只要有人员沟通交流就有企业文化传递。 “苏宁的文化是培养事业经理人。确定方向后，你就要去做，做不成也不计较个人得失，哪怕是万丈深渊，也要跳。其实我们看重的是让员工获取长远的价值。”孙为民说。 从这个角度看，新一轮转型反而促进了苏宁战斗力的提升。在进入良性发展后，苏宁的管理者收入提高了，房子、车子都有了，最大的挑战是防止懈怠，“快速变化对团队是个考验，促进了团队合作的激情。”张近东对《中外管理》说。而他本人，依旧霸气不减：“竞争对手攻击我们没关系，谁挑起战争我们就要与他打下去，直到打出胜负为止，其他都是假的。” 苏宁正在打造一个闭环高效的生态链系统。而其把握了三个最核心的环节：自有供应链、自有物流、自有金融服务。 苏宁造：闭环生态链 线上线下要虚实结合，要超电器化，最根本在于对供应链的革新。 早在2009年，苏宁正式提出营销变革，已经在供应链上做了诸多变革，而经过两年的尝试，这一蓝图愈发清晰。在张近东的设想里，未来苏宁所塑造的生态圈将实现采购供应链、物流、金融一体化。这意味着，一旦供应商进入苏宁一体化的开放平台，那么你的促销计划有了，备货计划有了，与此同时，你可以使用苏宁的仓储和配送体系、苏宁的金融体系。简言之，你只要保证产品质量这一东风，其他万事苏宁皆已备好。 不要质疑这个梦想还有多远。 实际上，从2004年开始，苏宁就跟供应商实现了B2B供应链环节系统的直连对接。而今易购的电子商务特性使得这一对接更加顺畅，所有商品的进销存、财务结算、客户信息等，均可与供应商共享。而就在2012年4月，苏宁首座第四代物流基地——自动化拣选中心在南京建成。后续一系列立体化的物流布局正在全国次第展开。让人兴奋的还有，最近苏宁已经发布公告——成立小贷公司，接着还会成立一系列金融服务型公司。 “我们打造的生态圈，是目前中国零售行业里最先进的，是一个闭环高效的系统。这里面，苏宁把握了三个最核心的环节，即自有供应链、自有物流、自有金融服务。”苏宁电器股份有限公司副总裁任峻对《中外管理》表示。
