关键时刻：爱尔兰首府都柏林市郊的SuperQuinn超市，开张不久即遭遇大火。这给这家连锁超市很大打击。竞争激烈，他们又是后来者，原本花重金在客户心目中打造的差异性——提供鲜品和新颖服务的基础受到了严重打击。 关键抉择：怎样才能够保持住自己的差异性，继续保持攻势，争夺早已被Tesco和Dumnes垄断的市场，是摆在SuperQuinn商场管理人面前的挑战。特别是，怎样能够体现公司对于社区群众生活的关心，解决他们的实际困难。 关键策略：虽然没有人员伤亡，但SuperQuinn的管理层还是立即启动了救助行动。第一个决定是将烧毁的房屋建筑拆掉，在原址新建一个商场。这样做可以保证公司“新鲜”的形象不变。第二，保留员工数量，让尽可能多的员工转移到附近的SuperQuinn商店上班。在烧毁的建筑旁边，搭建起临时的办公室，并租用大型汽车，凡有客户来购物，汽车将他们带到最近的3英里以外的SuperQuinn超市去。如果有客户买的东西太大，或者东西太多，汽车承载不下， SuperQuinn专门有员工记录下客户的需求，帮助取货并送达顾客家里。 策略结果：SuperQuinn的管理层经受了“火与情”的考验：对于周边群众的关怀，他们尽可能地“保鲜”的诚心以及他们对待自己员工认真负责的态度，使得SuperQuinn名声大噪。同时，配以合适的传播工作，火难为SuperQuinn做了免费广告。1年后，当SuperQuinn另一家店再次遭遇火难时，他们根据具体情况，沉着应对，给大家树立了很好的“危转机”的榜样。 案例点评：这是一个成功的案例。危机没有吓倒任何人，反而加强了企业与周边民众的关系。成熟的传播计划也使得企业知名度蹿升。另外，企业对员工负责任的态度，使得员工忠诚度获得提升。该案例证明，危机并不可怕，只要处理得当，危机可以成为新的发展机遇。 常言道，“福不双降、祸不单行”。虽然在日常生活中，很少有公司在2年内经受2次火难的考验，但是今天案例的主角超级奎恩百货（SuperQuinn）连锁超市却真的遭过了2次“炼狱”。案例中SuperQuinn的做法让我们大开眼界，从而说明：对于危机，不光要有预见、准备，还应当有积极的对策，通过危机增强企业的声誉。 有着30年历史的SuperQuinn是一家爱尔兰的公司，发展一直很顺。但不知那年得罪了哪路神仙，一次大火烧毁了他们新开业的商店，第2年又一场大火干脆烧掉了与其总部大楼相连的购物Mall.好在，SuperQuinn不信邪，每一次危机都能出色应对，使得火难的发生成为了自己贴近客户，提高声誉的极好机会。 火难突然降临 多年前的一个周日凌晨，爱尔兰首府都柏林市郊博朗夏尔斯塘市，火难突然降临在新开张的SuperQuinn超市。博朗夏尔斯塘市是都柏林的卫星城，那里零售业态竞争激烈异常。这一地区除了SuperQuinn外，还有Tesco和Dunnes两家大型超市，这两位老大哥是行业的领先者，它们掌握了爱尔兰国内几乎过半的零售。而作为一个家族企业，仅有4.5亿欧元年营业额的SuperQuinn在都柏林地区的几家店铺规模相对较小。如何以小博大？SuperQuinn的策略是以差异化取胜，依靠提供高品质的新鲜食品和创新性的客户服务脱颖而出。 创新对于SuperQuinn来说，就是建立全新的客户体验和全新的客户服务。说起来SuperQuinn这样做，还真的创造了许多个国内外的第一：第一个在爱尔兰建立重点客户服务体系，第一个提供店内制作的新鲜肉类和烘烤面包，第一个在雨天为客户提供雨伞，第一个提供托儿娱乐室，第一个应家长之求取消收银台旁的糖果柜子…… 在经营上，SuperQuinn也是诸多连锁超市工作方式的创新者，我们今天常用的磁条扫描物品追踪，就是它的始作俑者，它卖的牛肉可以从柜台一直追踪到客户的餐盘上，它与都柏林大学合作发明了客户自行扫描查取货品信息的机器，它创造性地向客户颁发回馈卡和忠诚卡。总之，大部分超市今天采用的保证客户享受最佳服务的方法都是源于此家规模并不是很大的连锁超市。为了提供最佳服务，SuperQuinn雇佣的员工数量也远比其他同等面积的商场要多。当然，商场最为突出的是：能够以最好的价格提供最新鲜的食品，这是竞争对手无法做到的。 在2005年以前，SuperQuinn的东家一直是著名的慈善家费尔嘉乐-昆因（Feargal Quinn），他在业内乃至国际上都享有盛名，他努力将全球的最佳创新客户服务项目引进到自己的商场来。他后来成为爱尔兰议会的参议员，还写过一本畅销全球的书籍《为客户戴上皇冠》。实践证明，盛誉和创新在相隔不久的两次火难中成为SuperQuinn的避险利器。 第一次火难因为发生在午夜，加之都柏林的消防队伍反应迅速，所以没有造成人员伤亡。SuperQuinn董事会在第一时间启动救助行动。在火难发生的第一个12小时之内，公司管理层经过激烈的辩论，辩论的焦点是，要不要在烧毁的房屋原址上新建一个商场，还是直接在过火的商店重新开张？他们最终决断：为了保持公司持续新鲜的形象不变，必须将过火建筑拆掉重建，否则如果继续在这样的环境里经营，客户对于“新鲜”的理解就会走样。本来，SuperQuinn早就有意常换常新，以新面貌告示于人，火难客观上帮助他们提前行动了。 SuperQuinn管理层的第2个决定是：在工程进行时，尽可能地保留住员工的岗位。他们将大多数SuperQuinn的员工转移到都柏林其他地区的商店上班，仅在火难现场保留部分员工，让那里的业务继续进行。商场在烧毁的建筑旁边，搭起临时办公室，并租用了很多大型汽车，凡有客户来购物，汽车将他们带到距离现场最近的三英里以外的SuperQuinn商店去。如果有客户买的东西太大，或者东西太多，汽车承载不下，那么SuperQuinn专门有员工记录下客户的需求，然后帮助他们买好这些东西，送到客户家里。这样做的好处是，给客户提供更多的选择机会，如果客户愿意，他们还可以将客户转到其它商场甚至是竞争对手的商场去，所有的路程交通费都由SuperQuinn提供，这样一定数量的员工在现场操劳，使他们保留自己的就业岗位。SuperQuinn整修进行了10周，客户专享服务也持续了十周。 SuperQuinn管理层做出的第3个决定，是启动积极的传播计划，向周边社区报告其工程的进展情况。3个决定互有联系，目的是在社区客户的心目中树立“客户至上”的企业形象。
