根据管理层的决定，火难后的周一下午，SuperQuinn市场总监召集公共关系、广告和促销服务提供商开会，要求他们在24小时之内提交一份传播计划。其目标是要让商场所在地区的2万个家庭马上知道，他们已经采取措施，因为火难，商场的客服安排他们尝试替代性的购物体验。 对于公关部来说，他们的挑战是：要在重建工程时期每隔3周出一本期刊，10周内出版3期。第一期刊出的是相片，从里到外，一帧帧图片反映了火难毁掉的商店，另加一封SuperQuinn致消防队员的表扬信，表彰他们及时有效的救火行动。在施救期间，也有很多周边的群众奋力扑火。这些英雄事迹在期刊中都有所表现。期刊还讲了火难过后公司采取的一些补救措施。期刊免费派送到周边社区的客户手中，起到了很好的作用。 第2期出现在3周后，这期刊出的相片均为新建筑的工程进程，还有客户访谈，介绍他们对于临时购物的体验，这些客户被公司的汽车拉到附近的SuperQuinn的商店购物。有趣的是，期刊还提醒地区居民，商店仍可订货送货，不受影响。最后一期刊载的就是基本上已经建成的新商场了，一个新的平面图及超市各部门经理的信息。而且，期刊上还预告了新商店的开张日期。 在期刊计划执行的同时，SuperQuinn还启动了一个广告计划，当地媒体和路边的广告牌都是很好的广告媒介。这个广告计划更是将工程期间的购物替代方式以及在不久的将来新商场的开张日期广而告之。路边的大型广告牌安装了开张日期的倒计时器，让居民与商场共同企盼新商场的重新开张。 说起来，SuperQuinn其实是一家并不那么高调的连锁超市，他们开新店从来也没有像这次这般隆重和招摇，是开天辟地第一回。SuperQuinn信守的原则是，新商场开张，就着一个大型的节日或者当地一个重大事件来做。管理层认为，只有这样才能不太扰民，新商场剪彩宣布开张给居民带来的是方便，不是烦扰。无论节日还是本地重大事件，群众会有兴趣参加，那个时候人会很多，而趁着这样喜庆的机会，新商场也能给大家带来新的体验，增添喜庆，又不需要很大花费。火难10周后，博朗夏尔斯塘市的SuperQuinn店重新开张也同样。 但是，这回有所不同的是，在火难后重建的开张庆典上，他们邀请了消防部门的头头与消防队员及其家属一起来庆贺。这个举动特别受到当地群众的好评，也给公司做了一次很好的免费广告。 数字证明，SuperQuinn管理层的决定和考量恰到好处。商场重新开张后，博朗夏尔斯塘市店的销售额很快超过了火难之前的数字。这归功于火难后的及时补救，SuperQuinn数10年来建立的群众威信和客服人员细致周到的服务。 再遇大火 次年9月26日，碰巧是火灾过后的周年纪念，SuperQuinn再遇大火。这次是在都柏林的另一端苏藤。这次的火难情况更加严重，因为苏藤的建筑不仅有商场，还是一个集商住卖场于一体的综合建筑，SuperQuinn总部即设在此。SuperQuinn总部的主要功能是做卖场的支持工作，公司上上下下均为一线客户服务，所有的支持都是发往零售店，充分体现以客户为中心的公司策略。 这次火难与第一次大相径庭。SuperQuinn在苏藤地区仅有一家超市。而真正的问题是，因为火难损失，整个综合体都要重建，所以不可能像上次那样在10周内解决问题。整个布局都要重新设计，地盘要扩大。这就是说，要重新规划、重新设计，更麻烦的是，因为苏藤是一个年代还算久远的老城市，这里所有的扩建计划都要通过市政厅的批准。在爱尔兰，计划要经过公示，保证地方居民有时间充分表达自己的意见，如果他们不同意，重建方案就要推倒重来。 SuperQuinn在零售业态之外，已经形成了自己的房地产业务。就好像各国超市连锁惯用的方式，SuperQuinn的政策也是购买房地产，而不去租赁，包括商场所在的综合体均为公司的资产。于是，SuperQuinn管理层决定，为了工作的需要，暂时将支持中心从苏藤搬去都柏林湾，与此同时，苏藤这边进行重建设计和规划审批。这个过程需要的时间虽然会相对长些，但是，只要加紧进行，苏藤的商场还可以重新开张。这期间最大的挑战是怎样做传播，相比上次，这次会做更长时间的传播，以求得公众的理解，获得政府审批单位的同情，尽快实现火后重建。 没有什么危机能够一模一样，所以也就不能够施用同样的方法。SuperQuinn的情况毫无例外。因为火难现场有总部的各个功能，所以这第二次要解决的问题相比之下要多出许多倍，其规模也不一般。 经过精心策划，这次的传播计划从公司的CEO做起。他主动召开新闻发布会，将火难中的有利情况进行了很好的阐述： 我们有100%的保险，我们有很高的保值。我们完全有能力应付一切可能的事情。保险业务员火难次日早上就出现在这里了。他告诉我，这里的一切损失都由保险公司来赔付。下午我手里就有了一张8位数的支票，保险公司赔付很及时。这是关键的理赔，允许我们能够搬迁，能够做出最快的决定。我们的保险可以覆盖我们在重建过程中的所有的经济损失，包括这期间停业带来的损失、搬迁带来的费用、还有重建业务所需费用。 火后重建是否快速，是否成功，取决于我们的业务数据是否丢失。大火未能摧毁我们的数据，因为我们的业务非常数字化，我们的业务都是由电脑来掌控的。我们严格遵守电脑公司的规定，定期定时复制我们的数据，因此大火对此无奈，这使我们的重建变得异常容易。我们只要花很少的钱，就可以将这些数据重新拿回来，一切的业务数据都不可能丢失，事实证明，任何自然灾害都无法摧毁我们。 SuperQuinn连锁超市对于公关的重视远近闻名，所以在这种请况下，火难引发的危机范围有限，尤其是SuperQuinn前后2次火难都没有在媒体掀起不利的狂潮。除了报道火难本身，偶尔有关于重建过程的媒体询问外，基本上媒体没有在火难上大做文章。而且，媒体的关注点局限在B2C的一些举措，包括公司关心自己的员工、关心客户，因此公司的声誉没有受到任何影响。可以说在媒体问题上，SuperQuinn做得很正向。 危机情况对于高阶经理人的要求是：反应快速、清晰，在这里，果断决策是关键。而在第2次火难中，SuplerQuinn得益于决策果断、动作迅速、支持中心转移顺利，业务数据安全，保证全部业务正常进行，保证信息沟通通畅，使得SuperQuinn没有因为小的损失而贻误大局。SuperQuinn连锁超市因为有了第1次火难危机的成功处理，保持了公司差异性即提供鲜货的名声，而第2次火难中，公众对于SuperQuinn的处理能力几乎没有任何怀疑。事实上，SuperQuinn也没有辜负客户的期望，很快在一年之内，在原地又建起了新的综合大楼，商场重新开张，支持中心顺利回迁，重新在苏藤复建的地方办公，一切都很快走入正轨，就好像什么火难都没有发生过一样。 经过两次大火的考验，SuperQuinn岿然屹立在爱尔兰都柏林。民众对于这家连锁超市的信任度愈来愈高，SuperQuinn的生意也愈来愈红火。这个案例说明，凡事要有准备，凡事要“客户至上”，做到了这两条，任何危机都不可怕。一次次火难的打击，未能打垮SuperQuinn，反而让企业越战越勇，越战越强。
