简单有效的战略：保卫+进攻 在全球运营的战略制定和执行上，联想也不是一帆风顺。杨元庆事后这样反思2009年之前的战略困局：“我接手以后重点拓展的这些业务——新兴市场的业务、消费性的业务，而那个时候也有这个方向，但是见不到成果，为什么呢？因为只有方向，没有落实的具体的措施和资源的保障。新兴市场要市场份额，再跟人家讲不能亏损，而事实是当你什么都想要的时候，什么都得不到，所以我们几年没有进展。往深里面去想，这主要是一个职业经理人的心态，我要保证我这个季度的业绩，才能有饭碗。”而随后到来的经济危机把这些战略执行和落实的不足都暴露出来——经济危机一发生，成熟市场和商用市场都大受影响，联想的主要收入来源大受影响；而当时消费市场和新兴市场还是挺好的，但是联想没有准备。从财务指标来看，中国市场所贡献的收入一路走高从2007财年第三季度销售收入占总收入的38%到2009年同期的45%，但尽管如此仍然难挽联想亏损的颓势，在2009年柳传志重回联想的前一个季度亏损达9700万美元。 在2009年联想管理层调整后，杨元庆向董事会递交了一份4年计划：“我们跟董事会沟通，通过裁员挤出来的钱，我们不希望把它变成当年的利润，而需要进行投资——投入在新兴市场和消费性业务。所以董事会在看我的业绩的时候，我希望不要只看我2009年的业绩，我给你一个4年的财务计划，在头两年的时间里我更关注的是那些战略业务的拓展，更关注的是增长，然后到后面两年的时候，就有更大的利润回报。” 这个计划，就是现在非常有名的“保卫+进攻”的双拳战略。历史上，所有有效的战略都是简单的，双拳战略也是如此——杨元庆要保卫的是联想的两个核心业务，一个是中国市场，一个是全球的企业客户，所谓保卫就是要赚钱，要盈利。有了来自于保卫方面的利润，才能够去进攻。进攻的目标就是在全球的新兴市场（例如俄罗斯、巴西、印度、东南亚、东欧、拉丁美洲）以及成熟市场的消费类业务。对于进攻的目标，联想管理层关注的焦点不是利润，而是成长。过去联想在这些领域的市场份额很小，需要快速地获得更大的市场份额，而不把利润放在第一位，甚至在很多新兴市场，联想是先投入、出现亏损也要抢占市场份额。 双拳战略的推出，体现了联想对于国际化业务更深刻的理解，把每个业务单元的目的讲得很清楚，所以每个单元行动起来目标非常明确的。“此前对于所有的业务单元，管理层的要求几乎都是一致的，就是看财务报表，看利润和营业额是不是达到预算。这是运营型的管理方式，而不是战略型。”杨元庆说。 这套战略听起来并不复杂，但是在杨元庆看来联想之所以能在近两年取得这样的成绩很大程度上要归功于双拳战略，特别值得一提的是美国市场一转去年的颓势，在整个市场下滑4%的时候联想北美销售额却取得了30%的增长，盈利较去年增加几千万美元。在该市场联想主要采取保卫关系型即商用大客户的利润，中小企业及个人消费则采取进攻策略，这一做法使得联想盈利有所增加，同时上一季度消费市场份额方面也获得了7%的增长。目前联想在发达国家市场，已经实现全部盈利。 在进攻的方式上，联想采取的策略也略有不同，新兴市场的攻城略地主要是依靠联想自身在中国市场取得的成功经验作为指导，快速构建起供应链、渠道等一整套产业链，迅速抢占市场。 要把联想中国的业务模式复制到新兴市场，遇到的第一个挑战就是供应链，新兴市场国家散落在各个大洲，而联想的核心供应链在中国，国际产业供应链也是连通成熟市场和发达国家的，陈绍鹏要做的第一个工作就是把全球PC工业的物流体系修通，整个新兴市场包括150多个国家，经过优化后目前已经有49条线路，在新加坡、非洲和东欧都拥有了自己的物流分销中心。因为要平衡时间和成本，因此这项工作相当具体和细致，经过大量的供应链梳理工作，使得联想新兴市场较偏远的国家海运周期从平均大概8到10周缩短到现在的4到6周。虽然这项工作很艰苦但是陈绍鹏认为很值得也很必须：除了能够提升效率，使得联想一下对那个市场的反应速度加快了，随着发货量的增加将来还会显现出更大的效应。 在产品方面，此前在新兴市场销售的都是think产品系列，单价都超过1000美元，而对于新兴市场的中小企业和个人消费者而言存在着平均单价过高的问题，因此积极引入idea和think edge产品有助于抢占这部分市场，未来2到3年联想还将在100多个新兴市场国家作为主流产品去推广这两个系列。 在渠道方面可以说是完全将中国模式复制，最成功的案例就是印度市场：实行三级渠道体系，第一级是全国性的总代，印度有三家国家级的总代与联想有着密切的合作关系；二级是40家地区分销商；第三级就是最后的末梢的终端的渠道，目前联想在印度已经有600多家专卖店，目标是一两年内达到1000家。 在那些竞争对手无暇顾及，或者看不到的市场里，联想找到了自己的机会。2008年奥运会期间陈绍鹏结识了土库曼斯坦的总统，并受邀去特产汗血宝马的土库曼斯坦观看赛马节，就这样一个在外国同事看来“不可能有生意，只有马”的地方，联想每年能够收获几千万美元，并参与到该国教育信息化和政府信息化建设中。 联想把新兴市场分为三类：第一类叫做投入型增长，是指联想的市场份额在10%以下，同时这个市场很有潜力，不是可以忽略不计的市场。这样的市场，靠投入来增长，甚至可以亏损来增长。而联想市场份额占到10%以上的，被称作盈利性增长，还是增长为主要的要素，但是要保证不亏损的，可以把赚到的钱再投入到增长上面去。对于已经达到20%以上的市场份额的市场，目标就成为利润第一。 而在成熟市场的消费类业务层面，联想已经开始采取并购的手段去抢占市场，杨元庆坦言：“因为我们在欧美做强的是关系型业务，弱的是消费业务。所以我们要补足这一条腿，并购是一种捷径，通过并购IBM PC让我们尝到了并购的好处，如果有机会，我们宁愿用资本的力量来快速建立起队伍和业务。”今年6月收购德国消费电子企业Medion AG以及随后在日本与NEC成立合资公司都是对进攻战略的落实。 通过收购Medion AG使得联想在德国市场份额扩大一倍，成为欧洲第二大PC厂商，而在收购日本NEC股份后不仅成为日本市场最大的PC厂商并且在第一个季度就实现盈利。 “我们不仅仅要并购规模，更强调并购能力。这一点也是非常重要的，比如Medion如果从规模来讲并不大，只是一两百万的市场，但是我们发现它的潜力，它做消费业务的这些基本的架构都是非常成熟的，非常有价值的，只是由于规模小没有充分用起来，所以不具有成本的竞争优势，不能够进入到在欧洲的消费零售渠道里面去。所以我们买了这个架构和能力以后，可以快速地扩充到欧洲的更广大的零售店面里面去，用联想更有竞争力的产品，更好的成本。”杨元庆这样评价最近的收购。 双拳战略是如此简单有效，可以预见这会成为联想一个长期的战略，不仅在具有优势的领域保障利润以及市场地位，而在新兴市场这样的新市场，甚至MIDH这样的新领域也将沿用。
