消费电子时尚化推动多渠道转型 众所周知，国内整个IT及消费电子产品行业正在发生巨变。一方面，智能手机和平板电脑迅速崛起并以每年超过30%的增速大卖；另一方面，曾经热卖多年的个人PC行情迅速下滑。风云际会，此消彼长，卖手机的借势而上，卖PC的备受摧残。 其中一家企业，国内最大的IT及消费电子产品连锁零售企业宏图三胞，其单店平均面积1000平方米左右的250多家传统直营店，店头招牌非常明确地叫做“宏图三胞PC MALL”，一看便知主营业务是个人电脑及辅件。 在IT销售领域独领风骚近十年的宏图三胞，也站在了何去何从的十字路口。 然而，采访之后记者发现，宏图三胞正在顺利转型。它逆势调整，成功地将自己置身于消费电子产品店面零售市场的最前沿，变得更有弹性更强大了！而这仅仅是一两年内发生的转变。 宏图三胞的竞争战略究竟发生了怎样的改变？ 第一，显然，宏图三胞面临市场转型之时，它的重点业务必须转移到现在市场最热卖的消费电子产品即智能手机、平板电脑及辅件等上面来。由于更新换代非常快，已具备时尚快消品的特点，这类产品将持续热销很多年。当然，原有的直营店仍然要坚持，毕竟每个月电脑还有不小的销量。 第二，怎样转？将智能手机和平板电脑等作为主营业务方向之后，是采取过去租用一定面积的临街店面创独立零售品牌来销售，还是采取京东那样的电子商务模式，抑或其他业态？宏图三胞认为，必须先对目前消费电子产品的市场状况和零售业态做非常精准的分析，然后再确定宏图三胞新的发展战略。 纵观目前备受市场追捧的零售业态，有超市大卖场、百货、电子商务、团购、商用、Shopping Mall等，都是消费人群集聚和货品大进大出的渠道，对此，宏图三胞确定的发展战略是“多渠道战略”，将所有渠道和市场都覆盖到。 但是，这几种渠道不可能同时发力，必须有侧重、有步骤。 现阶段，宏图三胞首先大力推行“异业联盟”，与目标消费人群相同的卖场进行优势互补的联营，相互促进；同时次重点地推进过去已在做的慧买网（电子商务）、团购、传统直营店、商用、红快服务等业务。 异业联盟之中，又首先大规模进入全国和地方各大型超市如华润万家、苏果购物中心等，开设“超市店中店”；同时，次重点地进入金鹰、大商、昆百大、乐汇城、银泰等百货公司，针对高收入刷卡人群开设“精品店中店”；再次，进入各地的Shopping Mall开店。 后两种店中店业态，目前以试点为原则，控制开店数量，等待下一步大规模进入。 异业联盟：产品属性改变销售模式 经过周密调研，2011年下半年，宏图三胞在总裁陈斌的率领下，开始进军异业联盟，选择华润万家、苏果购物中心、人人乐、联华华商、永辉等这类营业面积超过10000平方米、商品全品类经营、有100个以上停车位的大型卖场，以扣点方式租用其150~250平方米不等的面积，区隔装修成独立店中店，销售智能手机等消费电子产品。 直接目标是利用这些大型超市天然集聚的目标人群，借势卖货。 半年的试点成功之后，谨慎推进一年，100多家超市店中店开了起来，利润率远远高出传统直营店“宏图三胞PC MALL”。店中店将很快超过500家。 目前，已经与国内几乎所有的大型超市签订了店中店异业联盟协议。 如此大规模开店中店的前提条件是什么？ 一方面，2009~2011年，宏图三胞花了三年时间，与联想、苹果、三星等几乎所有大厂商建立了直供体系，并由总部统一管理。每周向厂家直接订货，不再通过中间商，即不再受中间商强行压货的钳制（进货时可尽量消除滞销品，利于渠道单品管理），实现了业内最快的七天左右的补货周期。这样，供应链效率大大提高，货源充足，周转快，成本低。同时，采用了ERP等信息化管理工具，各区域、各门店与总部实现了无缝连接，内部货品售卖信息、库存信息的畅通和管理效率也大大提高。 厂家直供和信息化，此二者的实现，为大规模异业联盟创造了内部条件。 另一方面，从外部市场角度看，为什么能在超市里卖智能手机，卖平板电脑？那是因为，这些产品的基本属性已经发生了改变—— 近几年来，IT及消费电子市场发生了一个最重大的变化，无论市场还是产品，神秘感消失了。过去人们买的电脑、手机，是作为专业性的文字处理工具、制图工具和通话工具，现在，电脑、手机变成了时尚快消品和看电影、玩游戏的玩具。从理论上说，任何一个产业、行业，甚至任何一个产品，都有初创期、成长期、成熟期、衰落期这样一个抛物线过程。这个过程中，界定它基本价值的，是普及率和更新速度，一种产品越普及且更新速度越快，它的零售价值就越大。 当一个产品处于初创期和成长期时，神秘感会很强，人们会到很专业的市场去买；到了成熟期普及率很高之时，神秘感消失，价格会下降，人们就不会在乎是不是在专业市场买这个产品。第一，厂商不断通过工业制造或者新的技术，推动消费者兴趣、习惯的改变；第二，个人的收入水平高了，产品的价格占平均收入的比重越来越低，买得起，也愿意买了；第三，现在商业产品更娱乐化，以前大家都是把这些当工具，现在智能手机、平板电脑，包括个人电脑普及之后，特别是当这些产品成为年轻时尚人群喜爱的玩具，具备了时尚快消品的某些特征，几个月就更换新品，人们就会觉得，随便在哪儿买，都可以。 当一个产品还是工具的时候，就只能在专业市场销售，当它的产品属性发生改变具有时尚快消品的某些特质的时候，它就可以在多种有效渠道里销售了。 这时人们可以看到，华润万家、人人乐、乐购、步步高、苏果购物中心等超市大卖场里，出现了卖平板电脑及手机的门店。关键是，这些地方都高密度地集聚了购买力和购买欲望很强的人群，他们对价格敏感度相对较低，只要喜欢，就愿意购买。 宏图三胞因此决定进入国内各个超市大卖场。那么，要进入这些卖场，它的运营逻辑就必须发生改变。 “超市店中店”的成本优势与运营逻辑 原则上，几百平方米的社区超市、三四千平米的标准超市，宏图三胞都不进，它只进一万平方米以上的大型超市。这类超市的目标人群与宏图三胞需要的最具含金量的目标人群才是高度吻合的。 与这样的超市合作，基于几个前提：第一，超市希望自己店里品类齐全，能满足消费者更丰富的购买愿望，即超市里也要有3C产品卖；第二，超市可以借宏图三胞供应链的快速反应优势提升自己的整体水平和形象；第三，在全国找不到第二家做全品类3C产品的供应商，这是宏图三胞最大的优势；第四，实现双赢。此前电脑城个体户小老板很多已经进超市了，超市自己有基础数据，他们明白与更强的宏图三胞联营是一笔划算的生意。 宏图三胞在超市里开店之前，会做人流量调研，研究人流的动线。比如通常消费者进超市之后都按照哪一条线来走，宏图三胞就把店开在进店的动线上。动线上更容易让人看到，进店位置更容易让人驻留，而且店堂宽敞、明亮，平板电脑、智能手机、iPhone手机等全是真机，消费者可以随便玩，显得专业、正规又有底气。 于是许多店中店里，总是人流如织。 ——于是大型超市辐射的社区范围内的目标消费人群，总是会进超市，总是看到宏图三胞的店，总是会在店里玩真机，当某一天他们需要的时候，很自然地就在店中店购买了。 这里必须要谈到成本。如果店中店成本不能降低，就应该被置疑。 宏图三胞以前的传统直营店，即电脑城或街边的“宏图三胞PC MALL”平均面积1000平方米左右，因为卖的是笔记本、台式机，体积大，所占面积大，水、电、人员、管理费用、仓库面积等都高，因而坪效、人效偏低，利润率低。现在，由于店中店主要卖智能手机，而摆放一台台式电脑的位置，可以摆十来部手机，店面只需150~250平方米，同时人员减少，很明显，坪效、人效提高，相应的水、电分摊成本大大降低。 关键是，一家传统直营店开店成本需要100万元左右，而现在这样的店中店，开店成本仅10万~15万元不等（不计终端库存和出样成本），而且店中店不需进场租金，只是卖货之后给超市不超过4%的扣点。 而且，超市里具有巨大的人流量和口碑效应，完全不需要像传统直营店那样节假日还必须在店门口搞促销活动，打报纸广告、车身广告等，运营费用也大大降低。 店中店的另一大特点，是经营的适应性和灵活性十分突出，几乎“一店一策”。如果一个县城只有唯一一家超市在核心商圈，那么宏图三胞会开出一家最大的250平方米甚至300平方米的店中店，摆出更多的品类，因为这类超市希望服务的是整个县城里的各类人群，客群宽度很大，但小一点的店180~200平方米也可以满足。 很有意思的是，宏图三胞最小的超市店中店，在浙江某市，仅50平方米。由于这家超市周边客流量非常足，平时生意就奇好，它只能拿出这点面积给宏图三胞。这意味着只要宏图三胞选对产品，也会生意奇好。在这50平方米里，宏图三胞用20平方米摆苹果的系列产品，再用10多平方米摆其他的高端手机，10平方米摆中高端的数码单反相机，余下几平方米摆放中高端的辅件，比如几千元一个的相机支架，100元一副的耳塞等。结果，这50平方米生意很好，租售比非常高。 这里面，有一种购买行为“决策树”研究——研究该超市主流人群购买行为的决定原因（即“树干”）是什么。如果人流以高端人群为主，决定购买行为的“树干”则可能是产品和服务的高品质，那么店中店就把最高端的产品陈列在最醒目的位置，这些人对价格（即不太重要的“枝叶”）不敏感，价格则可标得更高一点，同时配形象、气质、素质最好的店员；如果人流以时尚潮流人群为主，那么就将更新换代快的新奇产品摆放在最突出位置，价格适中；如果人流以中高端白领人群为主，那么货品陈列就突出品牌。 显然，这家50平方米的店中店，面对的就是高端人群。 …… 随着店中店数量的增加，三年时间内，宏图三胞各异业联盟店的货品销量将和传统店销量持平。目前，店中店的平均利润率，已经远远超过传统直营店。 仍然会有一部分超市因为自身客流质量的差异，或超市经营水平的差异，导致人气不高，但宏图三胞仍有提高利润率的办法，比如主推低端价值机型，降低库存，合理组织商品品类，减少营业面积和店员，这样，仍可经营赢利。 这意味着，宏图三胞在或好或坏的超市里都能生存，它的店的形态和产品品类、档次、陈列方式都是可以调整的，因为它可以管理到单品，使每一个店销售的产品都可以不同，可随时调整，只要达到该店最优的坪效、人效、库存即可。 宏图三胞能做好超市店中店的第一个原因，是消费人群和产品属性的转移；第二个原因，是可以管理到单品，管理到单品就可以随着不同超市人群购买力的微小变化而做到对出样产品的微小调整，达到最优。而这一点，源于厂家的扁平直供。
