战略纵深：多渠道互补提升边际效益 但是，超市“店中店”也可能带来一个严重问题——产品积压。如果一个店有10万元的库存，100个店就有1000万元的库存，1000个店就有1亿元的库存，如果在某种情况下卖得不好，库存周转不起来，这一问题就会致命。 好在，宏图三胞有自己的解决方案。 2012年上半年以来，宏图三胞在全国建了十几个DC（货物周转中心），原则上一个省一个，南京有一个总的DC.由信息化系统支持，各渠道的店面根据上周销售情况预测或节假日预测，每周从DC补一次货，即门店只库存一周的货。这样，各门店所需货物其实都在各地DC里面，一是门店周转率大大提高，不好卖的货可每周返回DC，二是就算产品积压，也只会积压在DC里，这样就便于让更多渠道来消化产品。 那么，对库存积压产品，或者说对畅销程度不同的产品，宏图三胞又是怎样消化的？ 这时我们需要先厘清另一个宏大的市场背景。 先说一个大的定义，人均收入状况与当地商业繁荣程度的关联。宏图三胞认为，人均GDP在10000美金以上之时，商业业态最繁华是单品类店，或单品牌店或购物中心，比如屈臣氏、HM；人均GDP5000~10000美金之时，大卖场、便利店会很繁荣；人均GDP3000~5000美金之时，各种超市、百货公司会盛行，当然百货公司在人均GDP1000美金就开始兴起了。 这一现象在国内不同城市都得到了印证。比如一线城市上海，遍地可见便利店，12家国营百货公司现在全没了。那么宏图三胞就适合在上海新兴的物业里开中高端的“精品店中店”；而四线城市安徽芜湖，人均GDP在3000美金以下，核心商圈就中山路一带，宏图三胞仍然适合开设传统的直营店，在这样的核心商圈开店与当地的消费习惯门当户对。 通过实践，宏图三胞发现，它在一二线城市已经下滑的传统直营店模式，正好适合在中国中西部经济相对落后的城市发展，一是中西部宏观经济的快速发展和国家扶持政策的倾斜，使宏图三胞必须去中西部；二是经济的发展和商业业态的升级使宏图三胞在中西部有生存空间；三是宏图三胞的供应链能力和竞争能力在当地所向披靡。 2011年，宏图三胞开始向中西部发展，进入重庆、四川、云南、贵州、湖南、河北、陕西等中西部省会城市及三级以下城市如湖南的湘潭、重庆的永川等，除了高端的百货精品店中店、各大型超市店中店，还仍然开设传统店，传统店在这些地方仍然如鱼得水。 这里还有一个讲究：与大型超市签订的全国开店节奏相呼应。 店中店在哪些城市开，传统直营店也在哪些城市开，形成多渠道互补。一是相互推动品牌传播，二是处理库存积压，高端渠道里滞销的产品，在低端渠道里也许正好卖。若是单一渠道，就会使回报期延长。 仔细研究宏图三胞的思路，会发现，这里面，暗含着一个极为重要的经营策略—— 零售业的竞争力体现在两个方面，一是规模效应，二是加快周转率。宏图三胞规模经济是明显的，周转率的提高方法，除了提升供应链效率、在超市店里热卖，它还有一个竞争对手无法做到的方法。由于3C产品更新换代快，折价风险、样品的损失都很厉害，滞销品的门店库存积压很大，怎么办？面对这一让人头痛的问题，宏图三胞发现，它多年坚持的团购和其他渠道互补业务能很好解决这个问题。滞销品多，是因为产品更新换代，产品生命周期到尾部了，但是这在不同城市是不一样的，比如在上海滞销的iPhone4，可能在苏北地区、其他农村地区正畅销（全国各地皆是如此）。宏图三胞通过信息化管理系统，就可以第一时间将这些尾部产品，以团购、传统直营店等方式推到合适的地方销售，或是通过电商慧买网面向全国中低端人群销售。 针对消费者，它是零售商；针对零售商和其他经销商，它就成了供应商。 这就是宏图三胞在全国不同地区开店、在同一地区多渠道开店带来的边际效益。别人卖不掉的东西，宏图三胞还可以用来赚钱——这种消化滞销品的方式，一是扩大了整体销售规模和开店速度，二是加快了周转率，极大降低了库存，三是超大出货量提升了它在厂家面前的议价权。 ——这就是宏图三胞当初确定“多渠道战略”的原因，也就是团购、传统直营店、慧买网、商用等业态，虽然次要，但多年来宏图三胞一直在做的原因。这种全品类、多渠道、多区域的布局，形成了一种相互纵横交错的网状销售结构，最终形成了一种矩阵式管理，实现了在运营中对单品的即时调整。 这种矩阵式运营结构，更使宏图三胞获得了一种战略纵深。 至此，我们对宏图三胞的战略思路做了较完整的阐述。要补充说明的是，早期电脑城的个体户有不少成长起来了，也会进超市开店中店，但宏图三胞竞争优势明显，一是对手做单品类店，宏图三胞做全品类店，可更好满足消费者，二是对手只做生意好的店，因为他们规模较小，无信息化管理，受不了大的库存积压，产品尾货清不掉。 有此类竞争对手与宏图三胞店中店交手，不出两月，对方就主动退出竞争，撤出了超市…… 企业文化：基于“人”的层面的宏图三胞 怎样的宏图三胞才是真正最强的？ 还必须实现对“人”的改造，然后实现“人企合一”。 通过后面这个“宏图三胞战略路径逻辑全图”，我们可以看到，宏图三胞的目标，是“做中国最有价值的消费电子产品销售与服务供应商”，要达到这个目标，通过整个运营的“PDCA持续优化”，进而实现“基于运营效率的有效规模化”。文章前面谈到的运营方面的所有内容，都在这个项目之下。 与“基于运营效率的有效规模化”同等重要的，是人，或者说是“阳光企业文化”。 而且，“做中国最有价值的消费电子产品销售与服务供应商”=“基于运营效率的有效规模化”ד阳光企业文化”，这才是公司最大的发展战略。如果宏图三胞员工的精神状态疲软散漫消极，事事打折扣，那么企业文化就会小于“1”，或是负数，前面文章所写的内容做得再优秀，与这种状态的企业文化相乘，结果就会越来越小，对上面的所有运营绩效都是一种巨大的伤害，最终战略必然难以实现。 因此，人的素质和状态，是另一个层面的宏图三胞，也是宏图三胞最终成功与否的决定性因素。 首先是人的素质。转型之后，店中店的店员素质与过去有极大不同。由于历史原因，传统直营店实行条线管理，店大人多，卖PC的只卖PC，卖手机的只卖手机，卖辅件的只卖辅件，店员收入按单品销售提成，这样不仅人效低还会导致客人流失；店中店店小人少，则以“打通销售权限”的方式，要求人人会操作演示店内的所有产品，不同需求的消费者来了之后，任何店员都可以提供所需的咨询、操作、服务，只是不必像传统店店员那么专业，收入则在该店当月利润中提成。这样，每一位店员对每一位客人、对销售每一种产品都会尽心尽力。 这样，人力资源部对各级员工的培训，就成为宏图三胞最重要的工作之一。除了收入激励，员工还需要技能培训，价值观的培育，以及代表宏图三胞的时尚潮流形象的形成，一种正能量的形成。 其次，人的状态，指的是企业文化。 企业文化方面宏图三胞要做的是，摒弃粗暴的管理方式，按照现在80后特别是90后“成功、快乐、满足、轻松和被肯定”的心理特征进行管理，在制度化的基础上传递正能量。 由全体员工参与，宏图三胞打造了一个内部的企业文化品牌“活力宏人汇”，每两三个月搞一个全国性的活动，还做慈善捐助活动，搞每人捐三元钱，帮助贫困地区学校儿童吃到免费午餐的“三元的幸福”，搞拍卖捐赠，参加志愿者活动等，培养员工责任感…… 种种企业文化建设，通过行动的不断重复来达到思想的高度一致，把员工内心的“善”唤醒，乐活，彼此分享，彼此传递正能量，激发他们的创新精神，建立健康的生活方式，同时让他们觉得自己是很时尚的，很潮的，具有青春的积极向上的力量。这样潜移默化地改变人，慢慢员工就会把这种正向的力量移植到工作中。 企业文化就会慢慢积淀下来。 这样的员工状态，与宏图三胞所需的状态，与整个行业的状态也是高度吻合的。这个行业就是很潮流，很时尚，高速运转的行业，所以员工也一定要具备这样的特质。这样的员工一站出去就代表着企业形象，人们会说：“哇，宏图三胞的人！” 只要具备了“有精神”的员工，任何时候企业都能打硬仗。一定程度上说，企业文化比销售技巧更重要，因为战略、策略三五年后总会调整，但不管怎么变化，只要永远有这么一个积极向上的氛围，只要来到企业就一定会有很好的培训，有一个很好的晋升通道，企业文化传递着非常积极向上的正能量，这就够了，企业不管执行什么战略，只要有这么一群人，而且这些人从认知、情感上都跟企业高度一致的时候，无论什么行为，他都会执行得很好。 这就是好的企业文化。 宏图三胞正在打造这样的企业文化，如果成功，与文章前面所谈的高度科学的“基于运营效率的有效规模化”相乘，那么整个宏图三胞焕发出来的力量将是巨大的。
