精神奖励可以通过年终优秀员工的评选来实现，优秀员工奖项的设计并不是很简单的事。首先奖项的设计要尽可能地以考核结果为依据，这样可以体现公平性和公开性；其次，奖项设计时要考虑对各类员工的普遍激励。奖项少了，对获奖人的要求自然就高，大家都觉得反正我也拿不着，干脆不用费劲。奖项多了，又带有大锅饭的嫌疑，对那些真正优秀的人反而起不到激励的作用。因此在设计时可以考虑综合表现、单项表现、团队表现等多角度的奖项。
职位奖励既是对年度表现优秀员工的激励，又是公司干部梯队建设的依据。很多公司在进行职位奖励时过分注重业绩表现，忽略胜任能力的评价，造成很多一流的业务员或技术员变成二流甚至三流的管理者，其个人才能无法得到正常发挥。
因此企业在进行职位奖励时，其业绩表现、综合评价和胜任能力评价应该各占三分之一的比重。业绩表现太一般，管理者不可能服众；综合评价太差，管理者不可能建立个人信誉；胜任能力达不到，管理者的管理作用难以发挥。只有综合表现突出的员工，才能成为公司的管理后备力量。
年终考核应实行全程管理
企业的年终考核不是只有到了年终才应该考虑的阶段性工作，而应该是贯穿全年的全过程管理。
在年初确定考核指标
不论是对经营指标进行年度考核，还是对管理指标、工作任务指标或综合评价指标进行考核，都应该在年初就设立具体的指标，并且通告全体员工，使大家了解今年公司强调的工作重点是什么，个人的努力方向应该是什么。一方面指导员工全年的工作，另一方面也约束公司年终考核的重点，不要偏离公司发展的轨道。
例如：公司今年企业文化建设过程中特别强调员工创新意识的提升，年初就可以在年度考核指标中设定创新意识或创新能力的相关指标，员工就会在工作中自觉地开展创新活动，以争取年终良好的评价。创新指标的设定可以量化，也可以行为化，无论哪种形式都必须做到可观察、可衡量。
