三星在研发上的巨额投入一直很大。数据显示，它的研发投入占每年销售额的比例从最初的5%左右开始，此后逐年提升，目前已达到8%左右，如果考虑每年它在销售额上的巨额增幅和庞大的基数，则是一个天文数字。根据三星公司公布的数字，2005年它用于研发的支出将达到7.3万亿韩元（约合70.3亿美元），比2004年增长20%，仅手机部门就高达16亿美元，而半导体到2010年的投资额则将高达25万亿韩元（约合240亿美元）。2003年时它就已超过50亿美元的投资额超过英特尔成为全球最大的研发投资商。 三星在研发方面实力强大。三星电子公司在全球设立了17个研发中心，网络了占公司总人数40%的2.7万名研究人员，其中博士2400名、硕士8600名，韩国三星电子公司将在2010年前投资新型半导体生产线240亿美元，在未来10年投资液晶显示器领域100亿美元。 巨额的研发投入，使韩国三星电子公司尝到了先人一步的无尽甜头，在iF-china2005工业设计大奖中力拔头筹，一举荣获了45项大奖，其中3项最高级别奖、42项优胜奖。目前它在大多数领域都已经成为N0.1.2003年一年，三星电子净赚了57亿美元，2004年这一数字翻了一番，接近120亿美元！自2000年以来，三星品牌开始发力，品牌价值从2000年的43位（52亿美元），2001年的42位（64亿美元），2002年的34位（83亿美元），2003年的25位（108亿美元），到2004年，「Samsung」这7个英文字母，已价值126亿美元，排名全球第21大，在亚洲仅次于日本的Sony. 华彩认为，尽管三星集团在过去的多年中，因为巨额的研发投入而获得了很大成功，但是这次450亿美元的大手笔，是否还能续写往日的辉煌，实现自己的雄心壮志，确实值得期待和商榷。因为随着三星研究投入的快速增加，研究中心和研究人员的急剧壮大，并且市场环境变化愈睐愈快，各种不确定性很难预测，所以各种风险和管控难度也呈迅速增大趋势，三星研发战略能否最终顺利实现，对研发的管控能力和结果将成为决定性因素。以上多年中三星的成功研发，很大程度上也是得益于其对研发的成功管控。 做好如此大规模的研究开发工作，华彩认为要做好两个方面的工作：一是搭建一个研发管理体系；二是做好对研发的管控工作。 我曾看过一些公司的战略规划方案，可以说是“博众家之所长”，达百页之多，能用的理论都用上了，但看完了还是云里雾里，据说是某咨询公司辅导的，简直让人匪夷所思。管理是什么？就是复杂的事情简单化，简单的事情流程化、标准化。大道至简，简单才能高效。我在辅导企业时，都注重于和企业互动，找到解决问题最简单的办法。战略其实一点也不神秘，只要清晰的表达企业的战略愿景和使命、战略目标、战略实施计划就可以了。赵云阳老师建议战略管理应遵循以下七个步骤： 一、调研诊断 企业管理无时不刻都都存在问题，问题存在于客观事物和主观思维中，没有问题的企业是不存在的。但不是所有的问题都是战略层面的问题。我们要善于善于抓住主要矛盾，来分析解决企业存在的问题。 二、确定发展方向 找出问题后，要确定企业的发展方向，包括我们要的愿景是什么？使命是什么？企业往哪里走？是专业化还是多元化？ 三、确定目标 企业发展速度，是由内部环境和外部环境决定的，要遵循事物发展规律，而不是凭感觉，要“源于实际，高于实际”。目标包括产值、市场、销售、品质、产品、品牌、人力资源规划等。 四、确定实施方案 方案，也可称之为谋略，是战略管理的核心。为了达到目标，我们要采取什么样的方法，方法必须具体，具有可操作性。最重要的是当年的实施方案，必须详细具体。 五、完善组织结构及岗位 为了完成企业的战略目标，我们需要设立什么样的组织结构及岗位，组织结构是实现战略目标的构想，岗位是将战略责任落实的载体。组织结构是将战略落地的桥梁，岗位是实现战略目标的重中之重，因此，责任必须落实到岗位，所谓“千斤重担肩上挑”就是这个道理。 六、确定人选 毛主席说过：“政治路线决定后，干部是决定性因素。”世界上有了人，什么事情都好解决。能为企业创造价值的就是人才，用人要不拘一格，而不是一定非要用优秀人才不可。 七、总结、纠正 战略在实施的过程中，要定期或不定期进行总结，发现执行过程中存在的问题，并予以纠正，保证执行不出偏差。
