当今这个时代，持久的全球性金融挑战、持续的中东动乱、飞涨的大宗商品价格、深刻的政治局势变动以及其他的重要破坏性事件层出不穷。为了增加组织灵活性、更好地做出预测并建立业务战略和执行之间更强劲的连接，我们付出了很多。正是由于这一显而易见的真实原因，领导者面临着由日益增加的复杂性和波动性引发的前所未有的挑战。这表明领导者需要采用战略规划工具来准确地解释并应对当前不断变化的环境。实际上科尔尼2012年外商直接投资信心指数的研究结果表明，51%的被调查企业管理者试图增强他们的战略规划流程和工具。
在这些工具中，基于情景的战略规划重新出现，成为商业领导者试图理解复杂的全球变革动因及其对业务影响的关键工具之选。对于科尔尼来说，基于情景的规划并不新奇特别。实际上，我们使用情景规划工具已经20余年，长期帮助我们的客户确定全球趋势和事件对商业情况的影响。
虽说如此，为了与时俱进，情景规划作为一个战略工具必须不断演化，与周围不断变化的商业环境相匹配。这一演化首先需要重新定位情景规划活动，关注该流程所产生的战略工具和好处。
问一个正确的问题
虽然情景规划日益流行，对此仍然有很多误解，包括有关它是什么，在战略背景下应该如何使用，应该如何部署，以及组织能从中获得什么收益等。一个常常发生的情况是，把情景方法变成和传统的预测活动差不多的方法，将明确的可能性指定到潜在的结果；或者，走向另一个极端，情景规划演化成为了建立在空洞基础上的关于未来的幻想，与当前环境几乎没有关系。还有一个常见的错误是，将情景规划当作抽象的活动，只对遥远的未来有价值，但对制定当前决策的实际价值甚少或者几乎没有。
事实恰恰相反，情景规划的目的是让领导者更好地了解这个世界和对变革起作用的宏观因素，并使得领导者关注执行层面的决策制定。我们认为，基于情景的战略规划的艺术，就是将“假设状况”与实际的决策制定流程联系起来。必要的话，这需要将宏观的概念转变成为对于某个明确的市场、行业领域和单个公司具有吸引力的结果。如果有效地实施——以具有创造性的、精确的方式实施，并且股东积极参与而且解放思想，情景规划就能成为获得直接影响和长期优势的宝贵工具。
正如彼得。德鲁克曾评论的：“管理决策中最常见的错误之源是强调寻找正确的答案而不是正确的问题。”这句话强调了业务领袖所面临的挑战：在确定性和精确性日益捉摸不定的时期强烈渴望获得更高程度的确定性和精确性。商业环境中众多企业都尝试着测量极其复杂的交互作用，这是挑战的来源所在。这种做法使得他们传播一个错误的概念，那就是我们可以将可能性指定到大量变量所控制的结果—甚至精确到小数点位数。
在实践中，我们知道未来从来都是不确定的。人们是否还记得2006年对于美国住房市场乐观的、积极发展的预测，或者过去几年预计油价增速将放缓的预测，这些预测的错误之处让人记忆深刻。实际上，这些预测和其他较为突出的错误预测所具有的共同特性—除了被证明是错误的之外，就是它们都是从对未来的静止观点演化而来的。
试想一下在过去两年中实现的“未知的未知”？谁能预测到“阿拉伯之春”以及在过去几年主导了媒体头条的政局和社会转变？或者日本灾难性的地震、海啸和核危机将如何阻碍全球经济萧条之后的恢复？
相比而言，情景规划并不是试图用一系列静态的假设来预测未来。恰恰相反，它生成了一系列动态的貌似合理的结果，用这些结果挑战先入之见，揭露盲点，并帮助组织遵守普遍接受的方向和行动。将预测主导的方法和情景主导的流程所产生的不同结果进行对比，这是非常重要的。传统的预测鼓励组织高度重视某个单一结果，对此仅提供数量有限的战略备选方案。按照德鲁克的说法，这是在试图提供正确的答案。情景规划通过引入不确定的因素挑战组织偏见，从而生成各种不同的战略可能性，其目的是确定正确的问题。
情景规划一般是由其产生的基本结果描述所定义的，而描述的产生流程更加重要。如果要较好地实施，情景规划活动需要某组织内的多个层级和职能的关键利益相关者参与，并且由外部专家提供意见和洞察。组织各方利益相关者参与进来，共同创造情景，而不是将预测结果告诉他们，这才是情景规划和传统预测方法的关键区别；情景规划拥有传统规划流程所缺乏的人员支持和协调。从这种意义上说，情景规划的过程比目的更重要。
确定情景的过程
关于情景规划活动采用的不同方法分为若干思想流派，每个流派都有其自己的支持者和反对者。两个领先的思想流派是归纳法和演绎法。在最终的分析中，我们认为每种方法都有其价值，选择哪个方法取决于情景实践所处的环境。
情景规划的两种方法首先是确定公司外部环境中的势力，著名的情景规划专家和作家Kees vander Heijden称其为背景型环境（contextual environment）和交易型环境（transactional environment）。背景型环境是由塑造外部环境的更广泛的宏观势力所构成的。这些势力包括经济增长、人口结构的变化和对可持续性发展的担忧。交易型环境包括公司所交互来往的外部的利益相关者，包括客户、供应商、监管者和其他方。交易型和背景型环境的区别之处较为复杂。牛津大学的全球商业政策委员会资深研究教授Rafael Ramirez所提供的一个经验法则是交易型环境中的相关企业或者势力方应该是可以“与之握手”的，而背景型环境涉及更普遍的势力。
交易型和背景型环境的相互作用组成了它们所生成的情景描述的可变因素。然而，归纳法和演绎法所关注的变量和相互作用数量有所不同。
归纳法考虑到了几乎无数的变量，并能产生类似的固定情景量。其结果是产生了一系列非常丰富和复杂的情景，需要花费相当大的时间和精力将参与规划流程的情景数目减少到合理的数量。确定交易型环境和情景型环境中的所有交互和互动影响的流程是很耗费时间的。因此，归纳法最适合的项目是范围和复杂性要求较高的项目，并且该项目拥有专用于此的合适的时间和资源以便确保成功。
相比而言，演绎法关注的是影响该组织的两个最关键的动因。可以用一个2×2的矩阵来描绘这些动因，将可能的情景限制到4个。演绎法不如归纳法复杂，能快速执行而且需要的资源更少。当速度很重要或者资源有限的时候，演绎法是归纳法的较吸引人的替代方式。
这些方法所共有的是通过互动的和反复的流程挑战假设并驱动创造性的思考，从而展示对未来的多种观点。这两种方法产生的情景描述是稳健而且启人深思的，都是产生情景的过程中非常重要的，情景本身就是这一过程目的。
