战略变革本身并不难，难的是如何将战略进行分解，并保证落地。
北京奥运之后，阿迪达斯大中华区的业绩开始进入“落寞期”，此间不但全球性竞争对手将其抛在身后，就连李宁、安踏这样的本土品牌也有超越的趋势。尤其是2009年，在汇率不变的情况下，与2008年同期相比下降16%.阿迪达斯迅速做出反应，打了一场“保卫战”。根据2012年前三季度财报显示，阿迪达斯大中华区销售收入同比增长16%.这一数字较之集团其它市场来看，名列前茅。不但如此，与同行业相比，也超出了预期。
阿迪达斯用什么方式迅速走出阴霾？接下来他们能否重新领跑中国市场？
战略转变：从售出到售罄“阿迪达斯保卫战”始自一场变革，而变化发端于内部管理架构的调整。
2011年1月1日，原阿迪达斯大中华区主管销售的高级副总裁高嘉礼（Colin Currie）“转正”。上任伊始，这位马来西亚职业经理人便大刀阔斧进行变革，先是发布了“通向2015之路” 战略规划，以“全倾全力”的品牌形象重新启航。
在这一战略中，最大的变化来自于营销策略的调整。以往，阿迪达斯强调“售出”文化——只需要把产品卖给经销商，无须过问零售端的销售情况。于整个行业而言，也都是这一模式。但现在他们的战略强调“售罄”——不仅要把产品卖给经销商，同时还要帮助经销商快速将货品卖到消费者手里。
从售出到售罄，仅仅一字之差，却是带来整体营销策略的转变。而在这背后，更强调内部员工思维与文化的转变。
“我们需要考虑如何在不同的场合和员工沟通这样的变化，让他们从理念上开始接受以前是一家批发公司，而现在开始向零售方面纵深发展。”阿迪达斯大中华区人力资源总监忻皓辉强调。
与此同时，与众多大型跨国公司一样，阿迪达斯面临着来自人力资源方面的挑战，如人才招聘、保留和内部文化转型等。特别是文化转型，需要的不仅仅是勇气与魄力，更多的是决心。
“需要跟员工反复深入解释、沟通，我们为什么要做这件事情，这件事情如果做的好，对公司、客户、消费者意味着什么。”这样费尽心力的渗透，是希望他们去认同这一方式。
他们也运用了内部经济的杠杆，例如销售、市场、零售团队，销售的部分奖金会和这些指标挂钩。
“你必须要多个杠杆去用，你希望他们接受，那需要很多的沟通。这还远远不够，你还需要去强化，必须有一些指标或者是奖酬体系在背后支持你希望他们做的事情。”忻皓辉说。
改变营销策略的同时，开始建立内部管理数据库系统，共享经销商终端的销售数据，通过详细的数据分析，规划产品、制定不同区域的销售决策，甚至改变了团队和经销商的考核指标，规定经销商在一个月、三个月内卖出新货的百分比。
