这些措施一定程度上提升了销售的终端效率。
随后他们又对产品分配渠道实施“手术”——改变过去将中国视为整体的“一刀切”政策，大力拓展地区办公室——2011年4月，在成都增设了西区总部。由此，中国大陆划分为四个区域（华北、华东、华西、华南+香港），由四位区域总经理掌管。通过此举，阿迪达斯希望上述“地区化扩张”的举措能更加贴近消费者、分销商和市场，在最合适的时间，通过自有渠道为经销商和消费者提供最好的产品。
这一套“组合拳”打下来，2011年前9个月阿迪达斯在中国创造了28%的高速增长（行业平均增长速度为13%）。
听到战略“落地”的声音
2010年，阿迪达斯大中华区重申了“希望成为中国领先的体育用品公司”的使命宣言。具体到人力资源，就是在大中华区打造一支精英队伍、塑造成功的企业文化、为中国的3200名员工提供卓越的工作环境，成为中国的“首选雇主”，从而去争取更多的市场份额。
忻皓辉将整个人力资源战略分为三部分。第一部分是能力建设，能力建设不仅仅是指人力资源团队，还扩展到整个公司的能力建设；第二部分是企业文化建设，建立企业业绩导向型的文化，同时并重内部的员工敬业度建设；第三部分是工作环境与可持续性建设。
这三部分是一个有机的整体。在任何变革面前，人们首先会关心公司的整体目标是什么；其次是如何衡量这些目标的达成；再次是如何执行，有哪些支柱去支撑这一战略。当然，在这三大支柱下仍有更加具体的细分，如能力建设方面，包括如何更好的通过市场找到合适的候选人、如何在内部发展培养人才、怎样制定更好的接任者计划；企业文化层面，怎样去驱动公司的业绩导向文化、怎样制定企业内部上下一致的原则，从而帮助员工在企业扎根……
通常来讲，人力资源可以设立很多目标，但是目标达成后往往没有具体标准将成果进行量化，这对企业将来的效果反馈、战略制定、决策实施会带来不利影响。
“我认为人力资源的这些战略目标是可以被量化的。”忻皓辉说。阿迪达斯为“通往2015之路”战略制定了两项可以被数量化的标准。这样，2015年时便可以轻松审视人力资源目标是否达成。
有两项可以量化的标准，一是内部员工敬业度调查。阿迪达斯集团从2011年开始，在全球范围内，每1至2年会做一次敬业度调查。忻皓辉介绍，“我们会把大中华区的结果在企业内部同全球其它结果进行比较，同时也会在中国市场和最顶尖的那四分之一公司进行比较。这就是我们战略的内部衡量标准。”
二是可量化的标准来自于外部。“市场上会有很多的最佳雇主的调查，我们通常选用universum的基准来参考我们在市场中的排名。”
这些举措已初见成效，阿迪达斯大中华区今年已成功被全球知名人力研究机构CRF评选为2013年度杰出雇主之一。
变革成功的关键
基于长期在阿迪达斯累积的实战经验，这次变革忻皓辉和他领导的人力资源部可谓驾轻就熟。在他看来，变革管理有几个方面是必不可少的。
第一，为什么要做这个变革？首先要清楚是否外部环境中有什么很强的原因促使企业必须做这个变革。运动用品是一个瞬息万变的行业，阿迪达斯的“通向2015之路”战略内涵要求公司必须针对变化中的市场环境快速作出反应，才能更好的满足消费者的喜好，提供更加优质的服务。“我们不是为了变革而做变革，因为如果这样做注定会失败的。这是非常关键的。”
第二，在变革推进过程中，应该非常清楚哪些是变革的核心团队。“通向2015之路”战略之所以成效斐然，正是因为高嘉礼先生上任伊始就抓住核心，确立出了核心管理团队以及团队计划。这些核心团队一方面会一起去定义在哪些方面会发起变革；另一方面，他们也会成为变革当中的催化剂、领路人、沟通者，他们会在不同的场合和不同的员工去沟通变革的内容。
第三，在变革过程中，要定义清楚哪些员工会受影响，以及受影响的程度和反应，以此来进行积极的双向沟通。这些都需要在变革推出之前做一个预判。因为有了预判，才会清楚何时要与受影响的员工沟通，HR和他们沟通的信息是什么、员工可能产生的反应以及应对方案是什么，这些都是前期需要做的准备。在“通向2015之路”战略的指导下，阿迪达斯的管理层始终与员工保持着行之有效的积极交流与沟通，充分确保了员工理解并信服管理层的变革理念，从而准确完成每一个岗位上战略步骤的实施。
“变革不是一经宣布就完成，而是有很长的后期沟通与渗透。”忻皓辉说，“我们需要在不同的场合一直重复这些信息，不断的重复。举例来讲，我们的15个战略模块从推出到现在已经快两年了，每一次在不同的大场合中（比如季度员工大会），我们都会重复的提到。”
“只有不断宣灌，才能让战略真正落地。”忻皓辉最后总结说。
