今天的战略决策者会感到进退两难：合作联盟并不容易成功，但今天的企业比以往任何时候都需要合作战略，合作联盟甚至成了竞争的目标。要解开这种困境，我们就不得不重新认识合作与竞争的关系，思考促进合作成功的关键因素。
京东发起的电商价格战似乎还未平息，“三马”联盟的消息一经爆出就立即引起了公众的高度关注：牵头方阿里巴巴持股比例19.9%，是最大单一股东；中国平安、腾讯集团分别以5%并列为第二大股东。另外，随着筹建进程的不断推进，携程、优孚控股、日讯网络科技、日讯互联网、加德信投资、远强投资等6家中小股东也浮出水面。如何看待如今纷繁复杂的合作和竞争？如何理解合作中的竞争与竞争中的合作关系？这需要我们从新的视角重新解构联盟合作，以及竞合的变迁。
合作的兴旺与脆弱
近十几年来，面对 “超竞争”的现实，企业必须不断转变战略视角和战略范式。日益增强的竞争压力，知识经济的兴起都对传统企业经营模式形成了冲击，强调企业间合作的战略联盟则是一种有效的战略发展途径：帮助企业赢得生存发展空间，提高劳动生产率，推动创新，刺激新型市场或业务的出现，进而加速整个经济健康发展和促进社会组织不断进化。例如，IT行业、汽车行业的战略合作印证了联盟合作对推进技术进步和行业持续发展的积极作用。
美国亚马孙咨询公司（Amazon Consulting）旗下的伙伴联盟（Partner Alliance）在2009年曾做过一项调查，数据表明，财富1000的企业认为2007到2008年度企业收益的26%来自于战略合作。另有一项报道指出，位居世界前列的2000家公司中，采取战略联盟策略的企业取得了17％的投资回报率，比一般企业投资的回报率高出50％；最积极从事联盟的25家公司取得了17.2％的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40％。
然而，尽管战略联盟非常流行，且其斐然成就已经得到验证，但是合作的成功几率却很低，大约30%-60%的联盟往往以失败告终。2008年，鲁南（Lunnan）和霍兰德（Haugland）研究发现，合作联盟的失败比率超过50%，这意味着企业不仅未达到预期目标，反而使股东价值遭到破坏。
合作联盟可以使企业受益，但合作联盟并不容易成功。战略决策者也因此感到进退两难：一方面，企业联盟策略会遇到很多障碍，另一方面，为了更高的收益和企业的发展，企业比以往任何时候都需要合作战略。合作联盟甚至成了竞争的目标，因为“今天的竞争是网络间的竞争，谁拥有网络的优势，谁就拥有竞争上的优势”。要解开这种困境，我们就不得不重新认识合作与竞争的关系，思考促进合作成功的关键因素。
合作的动机与范围
影响企业间合作成效的关键因素是什么？学术界已经有很多探索：有研究认为目标管理是关键，有研究认为合作伙伴的选择及形成方式是关键，有研究认为合作的设计和规制更重要，更有研究从合作后的管理探索合作成功的机制（详见图1）。这些研究是从企业间合作的过程入手来分析问题，而我们可以换个思路，从合作的动机以及涉及的范围来解读今天的合作与竞争。即，为守成而合作还是为创业而合作？是建立商业生态还是单一企业间的联盟？
守成还是创业 创业研究源于创业与创新行为对经济发展的显著影响，强调创业对经济均衡与发展的推动作用，主要由熊彼特（Joseph Alois Schumpeter，1883-1950）等经济学者开创，但研究重点逐渐从宏观经济层面过渡到微观层面，开始注重创业主体的研究。创业，不仅仅指企业家个人或团队开创新企业的过程，也包括在现有企业中发生的，具有类似创新、风险承担、前摄性行为等特征的现象。创业的本质是整合资源、利用机会、承担风险、创造价值的过程，既包括熊彼特所提出的实现新组合的过程，又包括高德纳（William B.Gartner）所提出的创建新企业过的过程，是两者的结合。合作创业主张整合具有增值潜能、但是也会因误用或滥用而易贬值的资源和能力，创建新的要素、新的模式、新的生态。与创业相对，守成的目标是保持现有状态的稳定及持续，并且为实现这一目标而组织资源和系统。合作守成强调实现经营要素的互补或增强，从而强化各自在市场和竞争中的地位；商业中经常出现的营销联盟、资源技术联盟就属此类。
建立商业生态还是单一联盟 企业间合作涉及组织间交互作用以及资源信息的互动。这种交互或互动越多，目标越趋于多样化，管理的复杂度就越高，企业间合作就更有可能形成商业生态系统。在商业生态系统中，组织或个人虽受不同的利益驱动，但是他们相互作用，各司其职，形成互赖、互依、共生的关系。与此相对应地，单一企业间的合作则交互方向和对象都比较确定，目标也比较集中。商业生态性合作与单一联盟的差异在于：一是合作主体更为丰富，不仅包括直接利益相关者，也包括一些非交易型的间接利益相关者；二是合作关系更为丰富，横向、纵向的合作关系都存在，且相互影响。
四种合作的成败关键
基于合作动机与合作范围两个维度的区分，我们可以将目前企业间的合作分为四种情况。结合目前学术界基于过程的成功要求研究，我们对四种合作模式的成功要素进行简要分析。
在聚焦守成合作中，企业合作局限于特定组织之间或者局部资源要素能力的整合，目标是保持原有竞争地位，抑或拓展企业已有的利益。目标管理在这一合作模式中相当重要，经济利益的分配必须明确，不明确的目标会为合作埋下隐患，致使合作关系最终断裂。资源互补和能力贡献的承诺是合作运行管理的关键，需要用明确的契约，或者股权安排来清晰界定各方的责任和义务。一般为言，双方企业会共同建立专门的企业间合作管理机构，专门用来解决可能发生的矛盾与冲突。
在集群守成合作中，企业目标与聚集完成合作无异，但会涉及到多个经济主体的利益，温州、义乌等江浙地区的产业集群就是这一类别。这种模式中的目标管理不仅仅需要明确各方经济利益，更需要界定产业群体利益，包括生态建设目标、环境保护目标，以及相应制度和利益分享机制的确立。在合作过程中，多能力（如企业与企业之间、企业与管理部门之间、企业与金融机构之间）的协调、承诺与整合，专用性资产的投资（如产业园区的建设），制度规制（法律法规、配套政策、产业整合协议等规范性制度建设）的规范等都是关系管理的重要手段。同时，需要建立完善的产业协调机制，用以有效解决网络中存在的各种潜在矛盾和冲突，使企业集群行为发挥聚合效应。
在聚焦创业合作中，合作目标是通过企业间联盟来创新新的机会、新的要素和新的经营模式。卡特彼勒、IBM等企业通过供应链合作实现服务化来创造新的市场机会，属于这种情况；开篇提到的“三马”联盟也属于这种情况。阿里巴巴、平安保险和腾讯等企业通过合作联盟，来创造互联网、物联网平台上的保险。阿里巴巴是中国最大的电商平台，旗下拥有大量企业及个人客户；中国平安擅长研发保险产品、精算与理赔；腾讯则拥有广泛的个人用户基础，媒体资源和营销渠道。在这一合作中，业务模式从传统方式转变为完全通过互联网销售与理赔，产品研究避开传统车险业务而专攻责任险、保证险两大非车险专业险种，试图开创新的经营模式。
