博士蛙也是这样做的。它干脆从婴童装品牌运营商，转向了母婴用品商店，围绕着从婴童装所聚集起来的顾客的需求，成为婴童整体服务的综合提供商，最终在香港成功上市。
联众的老板曾经找我们咨询，说联众发展得越来越差了，怎么才能再做回棋牌类游戏的老大。联众的战略就决定了它会越来越差。它的竞争对手是腾讯，而腾讯的战略就不一样，是建社区，通过QQ即时通讯，获得了大量的用户群，形成了一个平台，建立了一个社区，在这个社区内，什么都可以做。所以联众和腾讯是没有办法竞争的，人们已经开始习惯在社区里一边玩游戏，一边QQ聊天，感觉非常好。腾讯在构建一个虚拟的生活社区，是平台模式，而联众是内容模式。有了腾讯，其他棋牌类游戏慢慢就衰落了。除非能把棋牌类游戏做到极致，消费者才愿意来体验，但棋牌类游戏实际上没有这个空间，因为太简单了。复杂的是什么呢？互动游戏，所以联众如果不进入互动游戏就没有前途，因为学腾讯学不了，死守在棋牌类游戏又会很麻烦。联众的老板说，他们原来也探讨过进入盛大这类游戏，走专业化。可是联众从专业化、多元化的价值观上去思考，脱离现实问题去思考，已经没得选择。中国企业应该做专业化，但棋牌类游戏已经没有专业化的机会，所以必须要转型。
成为平台型的价值链组织者，就要研究消费人群到底需要什么服务。就像沃尔玛一样，成为消费者的采购商，而不是厂家的分销商。要围绕消费者的某一类需求去做平台，这是很重要的一个原则。要在供应商和消费者之间做一个平衡，寻求产业链的平衡。要研究消费者的需求，再传递给供应商，让他们的产品满足这些需求。围绕消费人群的某一类服务的需求去研究内容，做好内容之间的组合，而不能像国美苏宁那样拼命压缩上游供应商的价格，导致供应商没钱做研发，产品质量很差。
去年4月份，一家大型国有药业集团找我们讨论战略，他们老总说到2015年要成为行业第一，开2000家店，保持5%净利润。
我们认为这些都没问题，但我们疑问的是企业想开什么样的店？药店分社区店和大的平价药店，有同仁堂这种药品和保健品混合的，还有中药店。药店里药占多大比重，器械、保健品占多大比重？药里面，心脑血管类的占多少？他们说还真没研究过这些，现在有一千多家店，自己建成本太高，所以谁卖我就收购谁。
我们认为并购不是这家企业应该关注的本质问题。平台模式战略的本质，是要选择店的类型，因为店的类型决定了是否能获得消费者的欢迎。而选择店的类型，就要研究未来医疗领域会怎么改革。我们知道，医院领域要医药分家，所以就要研究未来会的消费模式是怎样的。
一家投资公司投了社区药店，认为未来这个模式很赚钱。可是我们认为这种模式有问题：第一，如果我感冒了，家里有常备药箱，我不会在社区去应急买药，当补充药箱里的药时，有可能去社区店，也可能去平价超市；第二，用药量最大的人是谁呢？是慢性病人，如心脑血管疾病患者、糖尿病人，多数是老年人，近年来在向中年人演化。这些人会去哪里买药呢？去小店？30平米的店，药品能摆得全吗？而且他们一次就花好几十块、几百块。这些老年人，是愿意花8毛钱坐公交车来回去大型药店买药，还是愿意在社区店花高价买药呢？第三，如果社区卫生服务中心也进行了医疗改革，那么药就处在受政府控制的状态，利润就会很低，人们新的需求是什么呢？不会是西药，可能是中药，也可能是保健品，或者是医疗器械。这些问题恰恰是需要我们去研究的。果不其然，这家投资公司现在投了7年，亏死了。
所以我们就跟这家医药集团讲，不要简单地以为开一个店就会很赚钱，就可以再做另外一个店。同仁堂为什么股价那么高？是保健品赚钱。人们买保健品就去同仁堂买，没有其他值得信赖的药店了。要想成为行业老大，这么大的品牌，这么多的资源，应该干什么事，应该开哪几种店，怎么合理布局，是企业战略应该研究的内容。至于将来是不是并购，则是很简单的事情。并购之后或者并购过程中，要研究的就是：什么店有价值？什么店价值低？并购后怎么去改变？怎么迅速赚钱？否则收购一家店不赚钱，怎么办？
事实上，这家医药集团之前就是迅速开店，一下子开了800家，可是利润很低，又都给卖了，一买一卖，业绩没增长反而亏了很多钱，又耽误了时机。
因此，这家医药集团要考虑的战略就是平台型的价值链战略。这种平台型的价值链战略是做整合商，这就要研究消费者的某一类需求以及他们需要的其他服务。
当然，做平台做整合商是很难的一件事。携程早年是遇上了一个好的环境，市场正好有创新的机会，而大部分的市场，已经有了强势的领先者，如果领先者不犯错，后面的企业很难有机会，除非领先者犯错，其他企业才有创新的机会，所以做平台相对有难度。
转型升级为平台型价值链战略的企业，要在价值链上的某一个环节，逐步发育能力，获得用户，然后进入用户价值链，这样企业的价值会非常大，在资本市场也会受到追捧，比如近些年迅速崛起的奇虎360公司，就是和腾讯一样，靠一款免费产品，积聚了大量用户而获得了成功！
