我们的结论是：
如何塑造将军文化及驱动将军的管理模式，是该公司营销人力资源体系的核心！
他们原来的做法是：
为逐渐提升公司的人力资源素质，采用了以强协弱，以老带新的做法。
这种做法出现了一些问题。让一个能力很强的人配置一个能力很弱的人，那能力强的人心里肯定不平衡，他肯定会说公司还不如不给我配人。明明可以一个人拿的钱，还要分给公司给配置的两个人，他心里肯定不愿意。
这就是体系本身存在的不合理的地方。
解决的方式只能是通过体系化的人力资源建立，迅速吸引一些将军，让他成为老板，同时通过结构优化来培养将军的后备人才。
而现实情况是，公司的组织架构不允许有太多的将军出现。
为什么？该公司现有的组织架构是直线职能制，按照管理层次分，最多只能有一个副总，两个部门经理，其它都是业务员。正如我们所分析的，一般业务员在此行业起的作用只能是跑跑腿，实际业务的操作他们不具备能力，也就是将军缺乏，兵太多。
但是他们以前根本没意识到这点，而是想通过薪酬福利方案来改变这种现状，希望通过加强激励的方式来提高人员的积极性，从而改善人力资源现状。这明显是头痛医头，脚痛医脚的做法。
当你发现的问题不是问题时，你所解决的问题肯定不是问题！
公司的营销体系是将多兵少，想通过激励方案来解决人力资源体系根本不可能，根本问题不在于这个方案，而在于体系没有建立起来，如果体系建立起来的话这些问题都迎刃而解，不需要花太多的时间。
我们建议的方案是：
建立将军比兵多的营销体系，以强势的人力资源来打开市场。
那如何吸引这么多的将军呢？
有什么样的平台，就会吸引到什么样的人才！
拾建一个吸引优势营销人才的制度体系，是方案的重点。
