如今，苏宁易购作为从苏宁体系中延伸出的一股电商力量，深受集团大方向的影响。在与母公司战略发展同步的前提下，苏宁易购正逐渐脱离单纯的3C产品销售平台，成为了全品类的生活产品提供商。
行云流水 软硬两手力促融合
即便有苏宁易购的成功试水，苏宁对云商概念的演进也不是一蹴而就的。“从2009年至2012年，苏宁在经营模式、内部组织以及品牌形象等各方面脱胎换骨，这些改变对整个底层架构的影响非常巨大。”孙为民在谈到苏宁电器是如何向苏宁云商过渡时表示。“对于苏宁来说，‘云’意味着三层含义——互联网零售经营、物联网的服务以及大数据的管理运营。它是一种与传统商业完全不同的商业逻辑，开创了一种专业+共享的新模式。”这也就是苏宁一直对外强调的线上线下融合的发展方向。
马云曾说，电商要革传统零售商的命。的确，电商对传统零售商的业务造成了极大的冲击，而且这种冲击还将持续下去并进一步深化。但革命并不意味着传统零售业的一只脚已经踏入了坟墓，而苏宁正是借势电商推出苏宁易购，进而开始了整个集团的“超电器化”转型。
此次，“云商”模式的成功推出，意味着苏宁将把供应云、消费云、管理云进一步深度整合，使其信息化优势进一步向上游供应链和下游消费者延伸，转化成信息化经营和服务优势。同时，充分利用互联网、物联网技术，打通线上线下渠道、前台与后台、供应链上下游，构建一个全新的零售生态系统。
这种变革说起来容易，做起来难。要想达成这个“前无古人”的目标，苏宁不仅要舍得向自己的传统业务模式、团队、利益结构、运作流程开刀，更需要新的信息架构与物流体系的支撑，员工的销售技能与理念也要更新换代。
具体地说，首先，苏宁要统一线上线下的用户体验，实现价格与服务的一视同仁，其中的阻碍就在于苏宁是否真的愿意牺牲线上和线下的价差。目前，国内大部分实体零售商为了保证利润空间，线下价格均高于线上，这也是传统经营模式的惯性使然。而在互联网时代，企业必须要认清到这一点。
其次，在实体店方面上，苏宁要转变传统的家电零售商模式，将它们逐渐改造成集产品销售与体验、自提配送以及针对社区业务的新型网点。一直以来，电商的最大缺陷就在于所售产品只能在网络上进行虚拟展示，而消费者只有在真实地体验了产品之后才能最终做出购买决策。至于配送，电商也囿于自身并不完善的物流渠道，极大地影响了消费体验。而苏宁的云商模式正可以打破这一僵局，将传统门店改造成体验中心、提货中心之后，让电商绞尽脑汁的这两大难题迎刃而解。如果苏宁能够将实体店的冗余人员变为营销服务的延伸，使其成为进军社区的特种部队，充分发挥配送和售后的优势，就能争取到那些尚未适应在线购物的消费者。
第三，在硬件改造的基础上，苏宁还可以进一步完善、开放工程服务体系，发展面向企业和家庭的整体解决方案。由于苏宁是从家电领域起家的，积累了一支庞大的售后工程队伍。在云时代，这支幕后大军完全可以产生更大的利润，例如从单纯的售后服务发展成为基于解决方案的售前服务，提供包括智能家居等高附加值的家庭电器整体解决方案。目前，苏宁已经具备了相应的技术实力，下一步就是如何提升服务团队的整体水平。
总之，要想给消费者提供不论是线上、还是线下都能“所想即所得、所买即所得”的体验，就必须要实现人（消费者）、信息和物流的无缝对接，通过智能化的系统来随时缩短与消费者的距离。对苏宁而言，通过实体店的分布，有效地缩短了与消费者的物理距离，这是其他电商难以望其项背的。而且在很长一段时间内，这种优势将很难被单纯的物流配送所消解。但苏宁的短处也恰恰在这里——目前，它仍然没有将其转化为对消费者最后500米甚至50米的优势，而通过变实体店为自提和配送中心，就可以解决这个问题。
