于是，无数的传统企业都在盯着苏宁看，因为之前所有意图转型的零售品牌商都撞了南墙。一旦像苏宁这样如此坚决转型，投入如此海量的资源，并拥有如此优秀的执行团队的零售商也失败了，传统零售商们便可能再无奢望。
坐看云起 苏宁易购承上启下
其实，不管是“去电器化”还是“超电器化”，都不是苏宁的心血来潮或被迫应对的权宜之举，对于互联网时代的到来，张近东和他的战友们早就做好了拥抱它的准备。
“互联网商业模式导致了传统商业底层逻辑的改变。”在孙为民的心中，“要把实体的苏宁打造成一个互联网公司，把它变成互联网和物联网融合的公司。”
据他介绍，苏宁对于互联网商业的关注最早可以追溯至本世纪初，而市场环境的转变也为苏宁带来了潜移默化的影响。面对淘宝、京东等传统电商网站的极速兴起，“当我们发现线上线下的区分已逐渐淡化，时空差异也已不复存在之后，苏宁易购便应运而生。苏宁易购建立之初（2010年），我们就是想打造一个电商类的独立渠道、独立公司、独立品牌。互联网时代商业成功的关键就在于引流的成本。通过打造互联网购物门户，可以大幅降低引流的成本，提高平台的黏性。这就需要网络平台上的产品品类一定要齐全，而这一点只有通过开放融合才能达到。”孙为民如是说。
2010年上线之初，毫无互联网经历的苏宁易购并不被业界看好，只是被当做苏宁不得已上马电商的“摆设”。而在集团内部，包括董事长张近东在内的一众高管都对苏宁易购寄予了厚望，将其作为开放平台战略的基石。对此，孙为民解释说，“苏宁易购存在的意义有以下三点：首先，它是一个成熟、开放的在线平台，具备有效的内部管理；其次，它自身的经营也对集团的发展起到了很大的补充作用；第三，作为引流和服务的重要手段，未来在集团占据重要的地位。而在集团转型云商之后，苏宁易购将只保留‘独立品牌’这一项。”
众所周知，作为传统连锁零售商，苏宁最大的优势就是渠道，拥有纯电商所不可企及的议价能力和话语权。如果按传统电商思路去寻求变革，并没有先发优势的苏宁易购根本无法同淘宝或京东同场竞技；而与线下业务隔了一层的它也无法充分发挥自身的线下优势，这些在高度竞争的市场中均处于劣势。于是，苏宁提出了新的发展模式，用苏宁易购已取得的市场份额为基础，全面加速集团的商务信息化，而不是全面电子商务化。“这意味着更为开放的平台，融合更多的资源，从而实现价值最大化。大家不再是竞争对手而是合作伙伴，相互之间是一种共建、共有、共享的共生关系，正所谓‘不求所有，但求所在’。”孙为民解释道。只有将线上和线下的优势协同整合、相互渗透，苏宁才能获得更大的发展机会。
在过去的一年，苏宁易购高举高打，顺利挺进中国B2C电商平台三强，年销售额为183亿元，增长率210%——这个增长率甚至超过了京东。虽然当下，苏宁的线上业务同天猫和京东这样的老牌电商相比还有不小的差距，但即便是以纯互联网标准来评判它，苏宁易购的表现也是相当亮眼的。
苏宁易购执行副总裁李斌曾向媒体公布，2012年，苏宁易购线上用户数量达到近3000万，日均流量比2011年增长156%.在全部150多万的SKU中，非电器品类数量达到90%以上，在向全国范围内的消费者配送的订单中，大家电、3C产品只占20%左右的比例。
收购红孩子是苏宁易购去年在电商领域的一次大手笔，也是苏宁在该领域的首次并购。对此，孙为民曾表示要把该事件作为“苏宁未来一系列电子商务整合的模板”，这句话在当时被解读为“将全资收购作为目前的主要策略”。尽管第二个“红孩子”尚未落实，但苏宁频频接触一些遭遇发展瓶颈的垂直电商却是不争的事实，好乐买、麦考林、梦芭莎等都有可能会成为第二个“红孩子”。一旦这些潜在的机会被苏宁抓住，将极大地完善其自身的品类扩充，成功地加强苏宁易购在电商领域的品牌地位。
