案例5：诚品书店-“不务正业”就是最大的正业 实体书店面临越来越严峻的生存压力：一边是节节攀升且让人看不到止涨节点的门面租金，一边却是不断下滑的销售压力。两方面因素叠加起来，全世界的书店都活得很辛苦，诚品书店凭什么笑到现在？ 诚品在台湾的旗舰店，有四万平方米的空间，一年下来的租金约为7300万元人民币，连大集团都很难支应。诚品老板吴清友的做法是，除了书店本身的一万平方米之外，三万平方米作为商场，全都租出去给其他品牌。 这里诚品正是运用了商业房地产“平台”的概念，利用上佳的地理位置和零售书城的口碑吸引顾客，然后引入美食街、艺术品商店、精品特色商店来吸引更多顾客， 一方面，成为平台的诚品，能更好地汇聚人气，台东就是最好的例子。好比一个新网站，势必要冲出流量，才能讨论如何建立商业模式与盈利。现在的诚品，就是人潮的同义词。在台湾，任何一个城市开发新商圈，要找来人潮的话，第一个想到的对象就是诚品。 另一方面，这种多元业态让诚品的商业价值、休闲消费功能得以凸显。可以说，诚品“书店”其实是不赚钱的，靠“商场”才获利，目前商场的营收早就超过书店，分别是六成、三成的比率。 当然，商场是一个娱乐环境，书店却是文化环境，其间的火候需要好好把握。诚品商场希望赚钱，但为了不过度娱乐化，因此不会引进LV、GUCCI等奢侈品品牌。诚品书店希望塑造精英文化，但现在走向商场的复合式型态经营之后，顾客走向多样性，从学者到家庭主妇都有，消费人群同步得到扩展。作为文化平台的衍生，诚品每年差不多要举办500场演讲与展览。 如今，平台化后的诚品书店业态涵盖商场、零售、餐饮、品酒、文化活动，内涵远超书店。 案例6：尚8集团-园区管理2.0模式 以废旧工厂为载体，发展文化创意产业集聚区项目的企业不少，但大多数的运营方式是收取租金，即园区管理1.0模式。尚8集团的方式却是整合园区资源、搭建平台。 文化创意产业集聚的形成是一个过程，一个群体的先行到来，可以带动更多的群体到来，最后形成一个大群体。在园区聚集的企业其实更注重软性服务。于是尚8集团通过举行政策解读会、文化交流活动、资源对接会、企业品牌推广活动等软性服务，拉近园区和企业的关系，并在此过程中形成双向互动。之后双方便可以进行项目合作，也可以借助企业本身来帮助园区的发展，形成良好的共生关系——平台搭建初具雏形。 比如其他客户在做办公空间设计的时候，园区里的一些设计公司就可以承接这个项目，是平等互惠互利的关系。 为了扩大平台化效应，尚8集团还提出连锁化经营园区概念。尚8集团把所有资源输送到不同的园区之中，进一步整合资源。目前尚8集团旗下的9个园区的入驻企业，也成为尚8集团平台上的“资源”。经常会有机构到尚8各个园区寻求合作，要求为园区企业提供结算、融资、贷款甚至理财的服务。其重要原因当然就是尚8集团旗下9家产业园形成合力，有几百家企业的规模，其中总有那些机构需要的企业。 尚8将这种平台化的园区经营方式，定义为园区管理2.0模式。 案例7：小米-平台创业者的“铁人三项” 对创业者来说，做平台难，但蕴藏的细分机会很多。在未来两三年内，SoLoMo（social社交、local本地和mobile移动的结合）和O2O（from Online to Offline，从线上聚集用户需求引到线下消费）是能持续发展的两大趋势。 2010年4月，做了两年半投资人的雷军悄然成立小米科技，以创业者的身份进军移动互联网，并构架出了一个“铁人三项”式的商业模式，同时涉足硬件、操作系统、互联网应用三方面。 最初，小米是一家软件企业，推出了深度定制的Android移动系统MIUI.凭借MIUI系统，它培养了一批忠实粉丝。随后，小米在移动互联网推出了米聊，以手机通讯录为起点，手机社交平台初具雏形。 当在操作系统、互联网应用都崭露头角之后，雷军的“铁人三项”战略就剩下了最为关键的一步：智能手机硬件。 不过，当苹果iPhone、谷歌Android阵营牢牢把控着市场份额之时，小米手机怎样才能获得自己的生存空间？雷军定下的策略是：面向发烧友打造一款高性价比的优秀手机，在不亏本的前提下尽量不靠硬件挣钱。 2011年8月，以往一直低调的雷军以一种最为高调的方式发布了小米手机，这也是小米迈出的最重要一步。 至此，小米完成了“铁人三项”布局，结合操作系统、手机终端，将智能手机的软硬件合为一体。小米手机是终端，MIUI作为小米手机的操作系统，米聊是小米手机最具人气的应用，迷人浏览器、小米分享等一系列小米产品都集成进小米手机之中。这三大业务一方面相互独立，MIUI、米聊并不依赖小米手机生存，而是面向全平台提供服务，另一方面这三大业务又分别在用户端入口、信息分发平台、服务内容上精准落子，形成了一个完整的智能手机产业链。 案例8：车库咖啡-功夫在诗外 在位于中关村的车库咖啡，你只要花一杯咖啡的价格就能享受一整天的办公环境，这里为创业人员提供免费的iPhone、Android手机、平板电脑测试机、投影、Pad等设备。800平方米的布局，容纳150人的咖啡库，由自由交谈区、读书区、办公区等组成。 “让创业者以一天一杯咖啡的成本办公。我们也在努力整合更多办公资源和条件，尽可能降低创业者办公场地和设备投入。”车库咖啡的老板苏菂说，“创业团队初期需要什么？资金+社交+资源+人。对于创业者来说，一方面降低了办公成本，另一方面降低了社交成本。晚上在这里经常会举办创业投资活动、技术交流活动，节省了创业者从办公室到活动现场的时间、交通成本；团队之间也可以相互交流、探讨技术问题，增强团队的社交能力。” 苏菂坦言，如果是靠咖啡厅的模式运转，一位创业者一天约20元左右的支出。由于水电、房租成本，车库咖啡第一个月处于亏损状态。“但后面的投资价值会很大。也希望给行业做一个扁平的创投渠道。” 所谓的“后面的价值”，是指车库咖啡仿佛一个坐落在民间巷口的创业孵化器，其定位于创业合作俱乐部，经营者构建了投资方与创业者的见面平台，召集大量的有好项目的创业团队进驻店内办公，再以项目吸引风投公司、投资人的介入。车库咖啡定期组织有影响力的投资人进行融资方面的课程简介，吸引大量的优秀项目与投资人。车库咖啡的盈利，则是正常的经营利润，并且收取项目投资资本佣金来作为门店利润。 不仅如此，2013年5月，北京银行中关村分行还与车库咖啡签署战略合作协议，发布了针对车库咖啡创业企业的金融服务方案，并推出“创业贷”专属信贷产品，为创业企业发展搭建更好的金融服务平台。 案例9：荣昌科技-“腾讯式”洗衣商 洗衣业看上去是一个无比传统乃至乏善可陈的行业，荣昌科技服务有限责任公司却试图翻新这个传统行业的商业模式。即跳出洗衣业，做一个家庭服务的集成商。 洗衣业的门槛并不高，通常只要在前期投入一笔资金，连锁运营企业的盈利模式也相对简单，最初荣昌最主要的盈利模式同样是技术和设备转让费。到了2000年，洗衣业的竞争开始有品牌化的趋势，但繁荣背后的隐疾开始越来越显性化，荣昌决定转型。 荣昌重新定位于“居家服务”，以洗衣服务为原点，将自己变身为一个社区服务平台，比如借直营收衣点进行快递代收、代驾、保洁和窗帘上门清洗等服务。 荣昌的转型也踩到了“点”上。不久前，全国业务量最大的申通快递宣布投资3000万元，在社区和学校等地建立约3万个自提点。此前，顺丰、韵达等多个位居行业前列的快递公司已经先于申通快递进行了自提点布局。承载自提点的主要场所就包括社区商业中的洗衣店。 荣昌第二步计划是开启电商平台，并建立呼叫中心和点评系统。顾客将消费需求信息通过400电话、网站、移动终端等方式传送到荣昌信息系统，系统会自动将商品（或服务）订单分配到荣昌公司各相应的门店， 门店的工作人员将订单下载成配送派工单或服务派工单，并在约定时间内将商品配送到顾客家中或上门提供服务。 从一个洗衣连锁企业转型成为用户家庭服务的集成商，荣昌正通过多种方式尝试把自己作为平台的价值放大和变现。 案例10：都市家庭-平台生态圈猜想 2012年，《新闻联播》播了条消息，国务院常务会议研究部署发展家庭服务业的政策措施。孙德良看到这则新闻后，心里突然冒出个想法：我们浙江在做红娘、健康这些项目，不正是会上讲的家庭服务业的一分子吗？ 于是，孙第二天回到公司后马上召集相关管理层开会，通过一年多的项目新建、资产重组、资本并购后，浙江都市家庭服务有限公司携旗下健康、红娘、月嫂、汽车、婚庆五大家庭服务项目浮出水面，国内首个家庭服务业O2O模式平台就此诞生。 在健康、红娘、月嫂等细分领域，竞争相当激烈，单个执行这些项目的企业若没有打造出细分配对渠道的框架，很可能被新的竞争对手侵蚀掉当中更为细分的某个市场。“家庭服务”为了在这些红海中杀出血路，选择了将这些相关项目联合形成平台生态圈的方式。 这种交叉配对服务能为用户带来新的信息整合，进而产生强大的效应。严格来说，打造一个健全而庞大的生态圈，本质上该由众多的细分市场堆砌而成，让质与量相辅相成。所以“都市家庭”未来还将发展都市不动产、都市母婴、都市理财等优势项目，进一步强化家庭服务平台生态圈。 方法：如何打造自己的平台？ 平台模式的战略本质是，企业自己并不做全部内容，只是作为一个载体，进而成为综合服务平台，通过一种服务去维系一个顾客群体，变成这个顾客群体的综合服务提供商。 这就是平台模式。成为平台型价值链的领导者，许多企业的战略转型恰恰就是通过这种方式走向成功的。
