挑战 与赛博合作之后，苏泊尔的营销战略和渠道也有了很大变化。因为赛博跟沃尔玛、欧尚等大卖场都签有全球合同，苏泊尔也因此与沃尔玛等大卖场建立了Top to Top的合作关系。“原来只是单纯的进货和销售，现在我们也参与到了卖场的品类管理。”王振华表示，所谓品类管理，就是除了卖自身产品外，帮卖场做整体炊具品类的产品的销售战略。例如货架上摆放什么产品，是否满足市场和消费者需求。同时还要考虑坪效，能不能收益最大化。此前国内能够开通品类管理的只有宝洁、联合利华等少数企业。 在对一些经销商队伍的选择上赛博也为苏泊尔提供了更好的考量工具。苏泊尔的经销体系是以省为单位，每个省设有2个经理。一个负责国际卖场，另一个负责传统的渠道，包括各省的经销商，以及苏宁、国美等电器卖场以及华润、人人乐、永辉等超市。这样的架构是因为国际卖场是直营的，苏泊尔只需发货到其总仓库就行，但中国的一些卖场自身并不做物流，所以苏泊尔需要发货到各个经销商，再由他们发货给各大超市。 一个有趣的细节是，苏泊尔不再搞低价战。由于早先中国的炊具和小家电市场大多都靠打价格战来争夺市场份额，赛博进入后，苏泊尔严格管控了自身的价格体系，对一些乱价行为坚决予以停货。王振华回忆说，有一次针对一家国际大卖场的乱价行为，他想要采取停止供货的措施来应对，但又十分忐忑。而当他向戴怀宗请示时，戴表示“这是你职责范围内的事情，你完全可以自己来决定”。 改变还体现在苏泊尔加大了渠道下沉力度。赛博进入之前，苏泊尔的产品大多跟着卖场走，并没有深入到县城。2007年，苏泊尔开始在一些较为发达的县城建设生活馆，负责县镇市场的开拓及售后服务之后，每年都保持了新开约200家的速度。截至2012年底，苏泊尔已经共开了超过1000家生活馆。“今年的速度会稍微慢下来，因为覆盖密度已经较高，现在都面临到了房租上涨的压力。”王振华说。 电子商务方面的发展也是苏泊尔的重要改变。针对蓬勃发展的电子商务，苏泊尔在2010年也专门成立了电子商务部。他们的做法是，对于线上线下都卖的产品，会在网上设定最低价格。并设计一些线下没有的产品，专供网上销售，这可以有更多价格优势。据了解，苏泊尔还专门成立了一个网上商城，但主要是标注官方的指导价格和产品介绍。2012年，苏泊尔的电子商务销售额达到4亿多元，其中淘宝约占比50%，京东商城30%. 戏剧性的是，2012年3月苏泊尔被媒体曝光不锈钢炊具锰含量超标。“当时我和苏总正在外面吃饭，当晚就召集所有高层来到办公室开会应对。”戴怀宗回忆说，他们在紧密商讨和大量数据研究后，决定坚持认定自身产品没有问题。其后，国家食品安全风险评估中心检测后作出认定，苏泊尔不锈钢炊具锰的析出量远未超过人体每天锰的最大耐受量，并未超标。但这也造成了苏泊尔在之后数月的销量下滑。 “这个乌龙事件并没有对我们形成致命打击，也说明了苏泊尔通过这几年与赛博的合作后，已经强大起来了。”戴怀宗说。在他看来，苏泊尔目前最急缺的是要培养更多国际化人才，一方面去继续做好跟赛博的对接学习，另一方面则是去开拓海外市场。
