融合 毫无疑问，与赛博合并对苏泊尔颇有裨益。在赛博控股苏泊尔之后，赛博也顺理成章地将一些关键技术转移到了苏泊尔，例如赛博特有的红点技术及巧易开技术等。 但最难的是，苏泊尔如何从有着150多年历史的赛博身上，真正学到创新和流程的精髓。“苏泊尔的创新早先并不成体系，一般是从经销商或某个终端提出一个产品需求，我们就按着需求直接研发生产。”据王振华介绍，苏泊尔的产品组原来隶属运营市场部，属市场部经理管，旗下还有促销、企划、平面、终端共5个组。因为产品研发比较少去洞察消费者的需求，一般出来后就是直接做促销，失败的概率比较大。在赛博的指导下，苏泊尔将产品组单拎出来，专门成立了战略市场部，负责产品的研发设计。换句话讲，这是将营销和战略做了分离。 苏泊尔电器战略市场部总监徐东升的经历跟戴怀宗很是类似。2004年从中欧MBA毕业后，徐先后在西门子、摩托罗拉和索爱等外企工作。“每个人都会问我，为什么会选择民营企业，为什么会选择苏泊尔，为什么从通信行业转到家电行业。”最初他接到一个猎头电话，问他是否对一家浙江的企业苏泊尔感兴趣。他回答说没怎么听过，不会去浙江，也不会去民营企业。但猎头不依不饶，劝他不要这么快拒绝，可以先来看一看，苏泊尔也不是一个完全的民营企业，而是外资控股的上市公司。 在那年五一来杭州游览西湖的间隙，徐东升见到了戴怀宗。“电饭煲一年卖300万台，电压力锅一年卖300万台，电磁炉一年也卖300万台。”徐告诉《环球企业家》，他当时对戴提出的这几个“300万台”印象深刻。“这意味着一年大约有1000万的家庭会买苏泊尔的产品，跟我早先所做的主要面向个人的手机根本不同。”加之当时索爱本身已经面临困境，徐东升在2010年5月16日决定加盟苏泊尔。 “苏泊尔当时的产品工业设计比较落后，或者说没有太多工业设计的概念。只有颜色外观，没有图案花纹。”当时苏泊尔只有一个上海本土的设计公司帮其设计产品。徐东升到任之后，开始推动寻求更多的设计公司，现在已经有包括韩国、香港在内的多家设计公司。 “概念性的产品会选择国外最好的公司，战术性的则会选择国内一流的公司。”徐东升要求下面的设计公司都要有所专长。例如电水壶完全交由一个公司，电饭煲就是另外一个公司在做。但这样也会有弊端和局限，创新和眼界不足。徐就采取偶尔让某一品类的设计公司做交换，例如设计水壶的也去设计一两款豆浆机，来达到设计的差异和创新。 在徐的推动下，苏泊尔在2011年底完善了小家电的设计平台。之后苏泊尔的设计团队每个月都会跟赛博的团队做交流，并派设计师去学习。每年还会一起去米兰展采集国际趋势。当然，苏泊尔的这套创新设计流程也学自赛博，但做了改变。按照赛博的方法，开发一个产品要18个月，这样虽然保证了成功率，但显然不能在中国的市场竞争中占到优势。“我们必须每一季都要推出新品。”为此苏泊尔将这个流程缩短为8个月。 图案设计的流行周期一般是三年。例如米兰展上的最新趋势，最开始会出现在服装和奢侈品，第二年过渡到大家电和3C类产品，第三年才会体现在小家电上。因此，徐东升又推动了苏泊尔滚动设计规划的流程建设，即提前做好下一年的设计规划。例如他们现在做的就是明年的规划，高端、中端和低端的产品各应该用什么颜色、花纹和图案，手柄、按钮应该怎样设计。 “现在基本上都是竞争对手在跟着我们的设计趋势走。”徐说道。电水壶或许最能说明苏泊尔的这种设计引领能力。2009年，苏泊尔才开始进入电水壶领域。当时的电水壶大多是单层和黑色不锈钢设计，苏泊尔就开始做双层即外面加一个塑料层的设计，这样可以保温2小时。之后，市面上的双层水壶开始多起来。后来苏泊尔又进一步做了全钢、全钢无缝以及最长可保温6小时的电水壶。“你们的水壶已经是第四代了，而我们才是第二代。”徐介绍说，赛博电水壶事业部的负责人曾这样夸奖苏泊尔的电水壶。 事实上，2012年苏泊尔的电水壶出口加内销总量达到600万台，今年预计增至800万台。2015年则计划生产1300万台，将会成为全球规模最大的电水壶生产基地。“现在更多考虑到消费者需求，以及将国外的趋势和生产经验的借鉴都加进来了后，产品的上市成功率也提升了很多。”王振华说。 作为一家百年企业，赛博对于精益生产有着严格规定。例如电水壶每分钟注水量多少，倒水量多少，倒水口的大小，手柄的重心和握持的手感等。“我们不是师傅和学生关系，而是大师兄带小师弟，一起来做事情。”徐东升认为，如果苏泊尔只是一个单纯的供应商，照着做就好了，但他们也会跟对方讨论为什么做这个标准，是否真的实用。 在赛博的指导下，苏泊尔还优化了生产流程。可以佐证的是，其杭州工厂原先一条组装线需要30多个人，现在只要10多个人。其武汉生产煎锅的生产线原先需要100多工人，现在则只要20多个工人。 在技术上双方可以达到互助程度。很多赛博设计的产品稍微做变化，就可以在中国销售，而苏泊尔的产品同样稍加改变，就可以推向欧洲市场。颜决明表示，赛博原先很少做电压力锅，他们就结合苏泊尔的技术平台和赛博的强项—外观设计及控制按钮，设计了针对欧洲市场的电压力锅。而苏泊尔新近推出的一款榨汁机，赛博方面就已经表示浓厚兴趣，想要将其引进到欧洲市场。 “双方都有非常强的学习的愿望，赛博也从苏泊尔身上学到很多东西。”苏泊尔工业发展部研发体系发展经理毕乐士（Christophe Beatrix）2009年来到苏泊尔这边，其职责就是负责双方新产品开发的对接及订单转移事项，让彼此配合得更好。虽然赛博控股了苏泊尔，但并没有大批派驻人员来参与苏泊尔的日常管理。据了解，像毕乐士这样在苏泊尔工作的法国人只有五六个人。 在将这套产品创新流程引进后，苏泊尔小家电的品类已从最初的2个扩展到现在的12个。“欧美一个家庭的小家电产品平均保有量是40个，而中国目前只是6个。”戴怀宗表示，未来苏泊尔会继续加大新品类的研发，还已经计划把双方的联合研发项目翻倍。 融合已产生微妙的化学反应。“最初我们是很频繁地开会，后来频率逐渐降低。平均两到三个月一次吧。”据了解，在2011年前后，苏泊尔与赛博的整合基本完成，原先的项目已经基本变成常规流程的沟通。现在苏泊尔与赛博每年还会举行两次战略研讨会，探讨公司的发展战略问题。而戴怀宗所提出的上述16个项目的整合方案，在苏泊尔近两年收购国内一些其他小公司时，亦被运用到了整合过程中。
