这种通过对所有行业内外竞争要素的重新组合，不但形成了太阳马戏团独特的价值主张，更是其商业模式创新的核心。整体而言，太阳马戏团是以剧目的编排和组织为核心竞争力，而非传统马戏团所专精的动物驯养和维护；其竞争手段也从惊险的技能、谐趣的成分，转为对音乐、舞蹈、舞美元素的精致化，通过对传统马戏竞争要素的剔除、减少，并增加、创造新的竞争要素（参见附图4），太阳马戏团描绘出全新的价值曲线（参见附图5），最终改变了马戏行业的规则。
企业如何摆脱血腥竞争的束缚、发现蓝海？如何成为行业规则的制定者而非遵循者？从芝加哥公牛队和太阳马戏城的案例中可以窥得，他们都设法在行业边界之外寻找机会，从价值最大化入手而非功能最大化，发现能够代表真正的价值创新的处女地，从而甩开以往的竞争对手，使竞争成为无关因素。
创新的视野：与对手合作，营造生态圈
最后再回到佳能和施乐的案例。当佳能走访了复印机的主流用户与非主流用户，确定了立足市场之后，它之所以并未贸然杀入复印机市场，主要是在考虑这样一个问题：市场竞争是动态的，假如佳能立即生产出小型复印机，施乐一定会发起反击。毕竟以施乐当时在技术、品牌和渠道上优势，要在小型复印机市场再次占据主导地位，绝非难事。因此，选定立足市场之后，佳能的下一步便是营造一种环境来保护自己。
在设计出产品之后，佳能找到日本东芝（Toshiba）、美能达（Minolta）、理光（Ricoh）等厂商，向他们沟通小型复印机产品的概念和未来，阐述彼此合作的市场前景，同时为了保证主导地位，还建议这些厂商略去研发阶段，直接从佳能取得销售许可。最终，十来个日本厂家形成了一个联盟，共同推广分散复印的概念，市场就一下子做起来了。
这个案例说明了，未来的商业模式将是生态圈的竞争，传统商业模式拼的是企业内部的核心竞争力，能不能比别人做得更好，当上升到生态圈竞争的时候，就不是问“是否比别人玩得更好”而是问“在和谁一块儿玩”。
传统商业玩的是零和游戏，我的产品或服务的增值，就意味着竞争对手的损失，胜利永远只属于一方。但在行业边界越来越模糊的今天，企业需要以更宽容的心态和更宽阔的视野来看待竞争，与行业内主要竞争对手的合作^往往能开创出另一片施展拳脚的新天地。
比如中国的牛奶行业，各大乳业公司视对方为主要竞争对手，在产品、市场、渠道等方面短兵相接。然而，如果考虑到中国目前人均奶制品的消费量，只相当于世界平均水平的几十分之一，各大乳业公司就应该联手培育市场，共同规范行业标准，使牛奶产业未来有更大的发展。
身处在同一行业的企业，往往怀抱着共同的理想，如果有足够的胸怀，结成联盟共同把市场做大，将最终实现行业结构的改善和共同利益的最大化。（参见附图6）
