所有创新，首先要判断创新点有没有价值。要把创新投入价值链最有价值的环节，才能期待创新能带来源源不断的利润。而价值链最有价值的环节，不是以今天的视角来看，而是要站在未来看现在。一个好的冰球运动员也许跑得够快，而一名优秀的冰球运动员则会判断冰球的下个位置。有价值的创新点就在冰球的下一个位置。
创新的路径：持续性创新VS.颠覆性创新
在产品生命周期曲线上，企业大多有一种冲动，偏好将产品、服务推向“东北角”。这也反映出企业传统的战略思维，习惯于围绕主流客户所珍视的性能，以对产品和服务做功能提升。
比如施乐，它的主流客户是大企业，所以就针对大企业对复印的需求：速度快、分页装订，不断地做产品和服务的性能提升。这样的创新即“持续性创新”。
另外来看磁盘驱动这个有趣的行业。从生产14英寸盘的温彻斯特（Winchester），到生产8英寸盘的昆腾（Quantum），再到5.25英寸盘的希捷（Seagate）、3.5英寸盘的康纳（Conner），始终没有一家公司能维持领先地位，总是不断有竞争者取而代之。
我们往往相信一个假设，后进者得以超越领先者前提是提供了更好的产品与服务性能。然而，当14英寸硬盘被8英寸盘替代，8英寸硬盘又被5.25英寸硬盘替代……，一代代产品更迭中，性能（容量和速度）事实上却是一个比一个差。为什么更差的产品却能把更好的替代掉？
其中的奥秘在于：替代性产品所立足的市场不同。14英寸的主流客户是大型机用户，其创新的目标是不断满足大型机用户的需求。但由于技术的迅速进展，促使 “产品性能提升的速度”往往快于“用户的期望值”（亦即产品不仅满足了客户的需求，而且超越了其需求），便在市场上造成了一个“不需要用到性能那么强的产品”的缺口，给了竞争者可趁之机。
8英寸盘同样是瞄准磁盘驱动的主流客户，但是如果在产品服务性能（渠道、品牌、技术）尚未能与市场领先者相较量之前就贸然进攻，势必无功而返。因此，8英寸盘生产商关注的焦点不是要去到哪里，而是能立足于哪里。一旦找到了领导厂商所放弃或忽略的非主流市场，在其中站稳脚跟之后，再通过产品服务性能的持续创新，最终攻入主流市场。
同样的状况，佳能在潜入施乐所控制的大企业复印机租赁业务之前，选择的立足点便是主流市场的空缺——小企业和个人复印机销售市场。一方面，佳能的技术、品牌、渠道等核心竞争能力，完全不能与施乐抗衡；另一方面，施乐当时的创新目标是针对大企业所珍视的性能做提升，佳能所立足的市场很可能遭到它的漠视。
西南航空也复制了类似的成功路径。当传统航空运输业还沿袭“轴辐路网模型”（Hub and Spoke Model；由枢纽机场为中心，向外联结各地）时，西南航空避开了与美国各大航空公司的正面交锋，独辟蹊径创造点对点（point to point）的运营模式：开辟300英里的短途航线，瞄准平时不乘飞机、以汽车或火车为交通工具的用户。
与此同时，西南航空也对运营成本进行了重新设计：只采用同一款机型（波音-737）；砍掉中间商，不在公共订 票系统中设置购票窗口，用户只能从公司网站上购票；乘客不安排座位，先到先坐，加快周转时间；落地便宜的机场；以一杯水一袋花生代替传统的飞机餐。而当省下的成本带给客户的回报是更便宜的票价、更有效率的运营，自然大受市场欢迎。
从上述例子我们看到，无论是8英寸盘、佳能复印机还是西南航空的点对点航线，他们的产品服务性能都无法与市场领先者媲美，也不是主流客户所需要的最好性能，却因为提供的性能“足够好”，刚刚能满足其所立足市场的需求，同时价格上的竞争力又为他们加了分，最终得以击败强敌（参见附图2）。
总结起来，颠覆性创新者有如下两个特点：1.出身贫寒：在满足主流客户所珍视的性能上，颠覆性创新者所拥有的产品性能并不怎么样；但相对非主流客户，其产品性能又足够好。2.商业模式具有延展性：先以全新的商业模式立足非主流市场后，再不断对其进行优化，最终发展成为两种商业模式在主流市场的竞争。正是凭借足够好的性能和全新的商业模式，新兴进入者才能以弱胜强、以小搏大，颠覆市场领先者的统治地位（参见附图3）。
创新的形式：价值最大化而非功能最大化
由上可知，在产品服务经济思维中，企业往往习惯于追求功能的最大化，最终落入盲目提升性能的陷阱，漠视了消费者的真正需求。因此，接下来要谈的是“功能” 与“价值”这两个完全不同的概念：功能是围绕产品而言的，价值则是围绕用户的。功能的最大化不等于价值的最大化，就好像消费者关心的到底是电动钻机的功能越来越厉害呢，还是他迫切需要在墙上钻出来的那个孔？
先看看芝加哥公牛队（Chicago Bulls）的例子。在飞人乔丹（Michael Jordan）在的日子里，公牛队在1991到1998年间，6次捧起全联盟总冠军奖杯。在竞技体育俱乐部的运作模式中，胜负对于一个俱乐部的财务状况影响重大。奇怪的是，乔丹退役之后，尽管球场上公牛队雄风不再，其俱乐部的财务状况仍然是最好的。10场比赛输掉8场，俱乐部仍然有钱入账。
事实上，公牛队老板杰里？雷恩斯多夫（Jerry Reinsdorf）一直在思考，为什么竞技体育只能靠输赢？可以不可以改变竞技体育的运作模式，让球迷进球场不光看输赢，而是度过一段开心的时光。
比如同样是想在球赛中为甜麦圈的产品做广告，传统的做法是在球场的大屏幕上一闪而过，效果极差，公牛队则每有创新之举。首先，它在入场时，发给每个球迷一张印有一串号码的小卡片。等到中场休息时，派出身着不同颜色甜麦圈戏服的演员下场赛跑，每套戏服都绣有背号，球迷卡片上的号码如果与跑第一的演员背号相同，可以去指定店免费领取两个甜麦圈。由于赛跑现场极具戏剧效果、快慢错落，不同颜色的甜麦圈各自都有观众阵营为之欢呼雀跃，现场热闹非凡。
通过引入娱乐元素，雷恩斯多夫不但避开了竞技体育主要凭藉战绩、胜负来与不同俱乐部争夺球迷的模式，还提升了俱乐部的竞争力，让公牛队的赛事成为足以与芝加哥当地剧场、电影院等其它娱乐方式抢观众的场合。
另一个更为成功的例子来自太阳马戏团（Cirque du Soleil）。这个创建于1984年的团体，从事着已然黯淡的马戏行业。然而，近30年间，大约有7000万人观看过他们的演出，其团队规模也扩张到来自40多个国家的3500人。太阳马戏团如何改变了一个夕阳产业？其创始人兼CEO盖？拉里贝特（Guy Laliberte）拉过手风琴、踩过高跷、还会吞火。这个执着的民间艺术家保留了马戏行业刺激、冒险又华丽炫目的特点，同时加以重新包装，将这个古老的行业带入现代商业领域。
有别于传统马戏表演是以动物为主，太阳马戏团的演出集中在艺人身上。小丑、大力士、空中飞人轮番上场，在光怪陆离的世界中，讲述一个完整、奇幻的主题故事。他们的表演糅合了街头表演、芭蕾舞、摇滚乐等不同的艺术风格，以一幕歌舞剧的形式呈现，连配乐也坚持现场演奏，因而目标客户也从单纯的小孩子，延伸到更多的成年人。
