人单合一其实说到最后，就是怎么能够进行创造，创造和管理，其源头是不一样的，管理就是相信制度，相信流程，其实就是相信权利，创造是相信人。因为内部的创新、创造，不是发明，其实就是基于对目标对任务的理解，这个东西是真正的东西，你没有划小核算单元的时候，很多动作执行力其实是基于对任务的完善，等你划小核算单元，每个人为目标去努力的时候，创造的可能性比原来更大。
北京康复之家董事长兼总裁柏煜：人单合一解决了自私问题
讲到公司的概念，我一直在看海尔战略调整，其实他把这种以大拆成小，到底是不是真的适合这个时代？也不一定，因为还有一种模式，有很多人在研究，就是美国的海军陆战队模式，三个人，三个特长不同的精英队员，但是背后有特别强大的后援队伍来支撑，比如说定位传个东西去船上，然后让巡航导弹打过来，这三个人可能解决了几万人。
我在想这种模式和海尔那个模式，从战略上讲，哪个模式更适合这个时代？或者说还有更好的模式。
人单合一的作用，是解决了自私的问题，我愿意给自己干，我不愿意给别人干。但是日本为什么阿米巴几个人去合作，是因为日本人更多的时候，他是强调合作精神，大和民族它是四个岛，他不合作就是四个小岛，合作就是大和民族，这跟文化有关系，不是中国人不行，也不是日本人有多厉害，我觉得可能跟文化有点关系。
深圳汇商慧副董事长赵国民：阿米巴和海尔区别是中日文化区别
大战略，小核算，按我们的常识说，就是做企业能不能把客户和我们企业的小型组织，大家都放在一起。我觉得稻盛和夫最终也是想达到这样的模式。五年前一个论坛，听到稻盛和夫和张瑞敏一起发言，非常震撼，但阿米巴和海尔区别就是日本文化和中国文化的区别，他们的敬业度很高，企业的员工从进入工作岗位就业到最后退休可能就在一家公司，中国人员的跳槽的问题，工作病的问题可能在高速发展阶段，没有办法根本解决这个问题。
北京轮库汽车服务总经理戴晨：决策更多是来自于顾客
在青岛都知道，海尔的利润和资金链非常好。
