娃哈哈只是在海外贴牌加工，既解决了产品销路，又得到了原材料资源，这是双赢。合作方很高兴，我也减少风险，也不用投资。
反观中国是一个人口多、规模大的市场。国内外企业都在抢占中国市场，你得先把这个市场做好才行。
HBRC：这种生产在外、市场在内的方式是短期的计划，还是中长期的战略？
宗庆后：娃哈哈开拓国际市场，火候还不到。像欧盟经济不景气，你出口欧盟，当地的需求已经锐减，你也赚不到什么钱。娃哈哈筹建欧洲精品商场，是另一种思路。我们去欧洲采购很多精品，把欧盟作为主要贸易伙伴。你买它的产品，无疑在鼎力相助，它自然很高兴。
HBRC：你认为何时是开拓国际市场的恰当时机？
宗庆后：现在人家还不认可你，只有在中国更强大的时候，娃哈哈才会扩张海外市场。有人说中国品牌不尝试走出去就永远停留在低端，我不认同。
从国际市场来看，对方还是觉得你在“竞次”。你现在低价进入国际市场，并不是你的品质比人家好，那怎么能取得好成绩？中国企业靠人家不屑一顾的便宜产品进入国际市场，污染留给自己，这种国际化意义不大。你只有做得比人家更先进，再进入国际市场，人家才认可你。所以中国企业国际化的前提是尽快发展 自己，提高自己的知识档次和水平。
愿不愿接班，随她
HBRC：每一位企业创始人都希望自己的企业能够基业长青，成为百年老店。你希望将来卸任时，娃哈哈的传承基因是什么？
宗庆后：娃哈哈才25岁，企业规模越做越大，没有负债经营，整体风险比较小，而且还在不断创新。只要这么经营下去，企业就不会出问题。
娃哈哈目前亟待解决的问题是企业对我的依赖性太强，我的工作作风过于精细，员工们对我比较信任，造成他们较强的依赖性。今后，我会定好一些规矩，多放手，慢慢减少员工对我的依赖。当然这样做效率会相对降低，但必须经过这个过程。我女儿也一样，让她自己去做，我来处理后续问题，慢慢她就开始转变。
HBRC：你认为合格的接班人应该具备什么条件？
宗庆后：首先要保持企业永续经营。能力上，他要有合作精神，员工要真正信服他。所谓威信，不能只有威，员工信任也重要。威信不能靠职权来树立，领导者需要处理好各方面关系，让员工有安全感。娃哈哈员工队伍很稳定，不勾心斗角。企业越复杂，发展越麻烦。
HBRC：那你希望员工继承什么精神？
宗庆后：勤奋是所有员工都需要保持的精神。如果员工不勤奋，公司搞不好。所以企业应极力提倡竞争机制，始终 保持前进动力。激励机制未必能提高动力，但若是没有，员工肯定不会往前走。所以我们每年都要竞争上岗，能者上庸者下，下来的人股权、奖金和工资都要下降。 这样做，员工们会有危机感，必须勤奋工作。
HBRC：提到传承，有些媒体说你还没有决定，企业是传给女儿还是职业经理人，你是否有清晰的传承规划？
宗庆后：民营企业家的第二代，一半是不会继承的。第一代开创的事业是比较低层次的，自身文化程度普遍不高，而第二代基本上都留过学，拥有高学历，视野跟第一代明显不同，他们也没吃过苦，想法会有所不同。
我女儿愿不愿意继承和管理娃哈哈，要看她个人意愿。她现在还是比较有兴趣的。她曾在美国读书，独立性比较强。
HBRC：你女儿已经在公司工作8年，你满意她的表现吗？
宗庆后：还可以，她比较勤奋。她手下的员工怕她甚于怕我。
HBRC：你女儿给娃哈哈带来的积极变化是什么？
宗庆后：她在人才培养方面做得不错，启用了一些年轻人。他们成长比较快。
HBRC：你女儿目前主要负责哪些业务，她能保持对经销商的凝聚力吗？
宗庆后：童装、香精、印刷业务都是她自己在做，饮料业务她也参与。现在童装的经销商都由她管理。开始的时候，经销商大会我到场讲话，现在他们都不理我，都由她自己主持。
HBRC：女儿遇到问题时，会咨询你吗？
宗庆后：我会放手，她的事情我基本不会管。遇到问题她会问我，没有问题，她也不会来问。她自尊心比较强，感觉事情做得不对，她会反省。
部长相当于副总
HBRC：有人说，公司里的大小事务都由你一人管理，现在还是如此吗？
宗庆后：管理架构我们早就开始调整了。外面传说，什么事都是我自己干，我哪有那么大本事。虽然娃哈哈只有一个总经理没有副总，但那么多部长实际上相当于副总，只是不叫副总而已。我几年前就开始直接授权了。
HBRC：你为什么没有把部长变成副总？
宗庆后：这是计划经济时设计的模式，我觉得这么安排，做事高效。包括现在的国有企业，决策比较慢，主要就是因为企业有许多副总，还有正、副党委书记。
