在中国企业中，很多人认为人力资源工作者是“最缺乏激情的人”、“战略桌上没有位置的人”。我不赞同这种观点，在我的心目中，人力资源总监和经理能把公司内各部门凝聚、组织、配合在一起，从而达到公司的战略性发展。那么，如何改变人们的这种观念？这需要我们HR走出第二条路。
建造稳固的“房子基石”
实际上，管理人力资源就好比管理公司业务，要清楚哪些是为公司带来附加值的策略，哪些是区别于竞争对手的策略。就好比是造房子，房子的基石是人力资源健全有效的人事制度、程序。房子的中间“肢体”是代表人力资源管理的每个功能性日常事物或例行公事，如：招聘、薪资、培训、员工福利、员工交流等。房子的屋顶是那些能给组织带来增值性的管理策略。如果人力资源管理只注重其中某一部分的管理而不能有效地平衡对这三个部分的投资、管理和实践，人力资源管理就会失去它在公司管理中应起的作用。
作为海沃氏的亚太执行人力资源总监，我负责领导和整合人力资源部门在整个亚太区域扮演咨询伙伴角色。目前，海沃氏在澳大利亚、中国、香港、日本、印度、新加坡、马来西亚开展业务，拥有超过700名雇员。如何整合和配置不同文化背景、不同经营环境的效率等等，这些都需要我们人力资源部门建造稳固的“基石”才能保证公司战略等各项目标的实现，人力资源部门的作用主要体现于此。如果没有稳固的“基石”，人力资源部门的职能或许就不能正确地体现出来，也就失去了建造房子的基础。
要成为变革的推动者
人力资源总监应帮助企业形成应对变革和利用变革的能力。作为变革的推动者，HR要确保变革在公司上下能够得到执行。例如在海沃氏公司，我们亚太区的HR团队在如何吸引、评估和提高销售队伍方面做了非常多的贡献。众所周知销售队伍的建立特别是管理和发展，对中国的许多跨国公司来说，一直是具有挑战性的。我们的团队在如下方面创新了销售战略：销售经理建立一线销售人员的工作档案，从而确定核心竞争力，帮助事业取得成功；我们能为现有的销售队伍建立了一家在线的评估中心，同时还在美国成立一个专为新聘销售人员而设的咨询公司。此项评估很有价值，准确性高，能够发现销售人员的工作潜力和特点；此外，我们还为每个销售职位建立了面试说明，训练销售经理如何为期待中的核心竞争力进行富有成效的面试。
