员工持股应对症下药

　　这类企业的典型代表是勘察设计企业等。

　　案例三：湖北某大型设计研究院

　　该院是大型中央勘察设计单位，近年来一直位居全国勘察设计综合实力百强前列；业务来源完全市场化，业务处于从设计向工程总承包转型期，岗位结构复杂，职工人数1500多人，骨干队伍相对庞大，团队作用远大于个人作用。其咨询需求是实现对核心骨干队伍的股权激励。

　　针对这种需求，我们特别针对管理骨干和技术骨干设计了岗位股，而且在高层管理、技术骨干和一般管理、技术骨干之间拉开差距，高的出资几百万，低的只有几万，而且，由于高层持股出资额较大，采取了信托等方式，顺利实现了对企业核心骨干的激励。同时，由于过程中我们也注重了对其他人员的观念的疏导，没有引起内部不公。企业在进行股权激励后的三年内，发展速度和规模有了很大提高，可以说，这次员工持股改革为企业发展带来了很大契机。

　　总之，不同性质类型、行业、规模的企业，不同的持股目的，选择的股权激励方式是不同的，特别是智力密集型、劳动密集型和资本密集型企业之间的员工持股，具有很大的差别。股权激励是把双刃剑，企业在运用时一定要慎重。不要盲目追求统一的或最佳的标准模式，关键是从企业长远发展出发选择最适合的。

　　（备注：该文刊登于《上海国资》杂志2006年第6期。）

　　（作者/天强管理顾问咨询顾问：徐琳）