企业与员工对策
不同性质的企业员工价值的生命周期会有所差别，国有企业中某个岗位一个人可能干十年八年，甚至一辈子，但这种成长速度在民营尤其是快速成长的高科技企业里是不可想像的。不同的员工在企业里的生命周期也是不同的，一个大学毕业生的员工价值生命周期中，能力发挥之前的阶段可以长些，但是一个中层来到一家公司，就需要快速发挥作用，否则他的威信难以建立。只有企业期望的员工生命周期和员工自身拥有的生命周期相吻合，才能产生共振。
由于企业对员工价值生命周期不了解或是员工自己不了解都会出现管理上的问题。就企业而言，有的企业会被称为\"黄埔军校\"，这种企业对员工一开始的投入过大，员工价值得到快速成长，但对员工价值重视不够，导致员工大量流失。有些高速发展的民营企业，对员工培训投入不足，太着急要求产出，员工也没有轮岗等对其职务发展的设计，因此过了几年员工没有了新鲜感，感到油水被榨干就走了，导致企业离职率颇高，增加了企业招聘成本，对保护商业机密等也不利。对于国有企业改制成民营企业，尤其是垄断企业里，原来的员工由于待遇高，流动性极差，由垄断到竞争后，会对员工成长非常不利。
对员工来说，在选择工作时有三个不适宜：高层间的跳槽不宜跨所有制性质，高层团队更多看中共同价值观念，因为企业挖来高层，期望立刻带来改变，对于学习和价值形成期，其他高层和股东不会容忍太长时间。这种失败的例子很多，比如吴士宏在TCL的失利。中层员工不适宜跨行业。否则学习周期过长不宜在下属面前树立威信，也很难获得团队的信任。基层不宜跨级别。可以跨行业，但因为一般员工和经理的工作是有很多不同的，又换了新环境，发挥中层作用会需要等待太长时间。
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一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照6个月为一周期分为四个阶段。
