“西门子雇佣员工更多考虑他们的长期规划，会给予他们很多的机会和发展空间，希望员工与公司一起成长。在西门子，员工流动率中自愿离开的比例远低于市场水平。”他说。
博德认为，衡量人力资源工作是否成功，看看员工留下的理由是否与个人发展有关、看看员工满意度调查是否满意就能够知晓。“大多数在西门子工作的人会告诉你，他们留在西门子的原因不是钱，而是工作氛围与发展机会。”
领导力：西门子的三层理解
“如今每个公司都在强调领导力，但它们对领导力的理解却各有千秋，西门子有一个全球范围内所定义的领导力概念，它具体由三个方面构成，一是领导力产生的结果——财务表现finance、员工发展状况employee、客户满意程度client、流程操作情况flow；二是领导力的主要因素——驾驭力(drive)、关注能力(focus)、指导能力(guide)、影响能力(impact)；三是领导力产生的流程——制定远景目标(vision)、制定计划plan、实施action、回顾review。”博德说：“而这个清晰的定义是我们在中国推行领导力的平台。”
发展领导力重要的部分是CPD流程，它由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道，充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
在制定员工最最关心的新的薪酬体系时，西门子严格根据业绩表现“按劳取酬”，进行薪酬福利调查，体察市场变幻，使新的薪酬计划具有市场竞争力；对各个岗位进行科学评估，保持岗位之间的公平性即内部薪酬体系的一致性；进行充分而必要的沟通，通过简捷的程序让所有的员工对新的薪酬体系有统一的认识。
