绩效工资制的效果依赖于绩效评估体制是否有效，如果绩效评估体制存在着缺陷，比如说评价指标选择的有问题等，那么建立在这种绩效评价体制上的绩效工资制也会是有问题的。我们知道在许多企业当中，绩效评估中遇到的一个很实际的问题就是很难确定客观的量化的绩效指标。对于生产型或销售型的工作，可以比较容易的设定量化的评价指标，例如销售额、产量等等，可以较为客观的进行评价，即便是这样，人的需求不断变化的特点也不能由量化的销售额、产量等完全覆盖。
在对新业务员进行业绩考核时，不应该把成交额作为考核的重点，如果这样很有可能由于开始阶段的业绩低迷而错误的认定其能力不行而造成人才流失，对于一个新的销售人员来说，刚进入这个行业主要是希望尽快熟悉行业的特点，掌握工作技巧，这个阶段的考核应该考核他的素质是否能够适应本行业的要求、工作态度以及工作方法的学习、领悟上面。公司应提供培训|、学习的机会，在这一过程中来考核他对工作的适应性，效果是比较好的。
在经过培训、实习一个阶段以后，销售员独挑大梁开始工作。在这个阶段业绩考核的重点才应该是业绩的最终完成效果。同时，他的内心会产生社交、被尊重的需要，这种需要通过完成高绩效的工作，获得较高的收入，得到职位的升迁来得到满足。因此，业务员会为了提高业绩水平而想出许多办法、应用许多手段，在追求高绩效同时，绩效工资制的副作用开始慢慢显露出来。这时候的业绩指标应加入控制的因素，例如员工的绩效考评指标体系申，要有团队合作指标，还必须包含组织的利益。最重要的一点，员工的绩效指标要体现公司的战略意图。对于那些能够完成业绩的员工，不但要给予物质的奖励，还要给予精神的奖励，例如职务的提升，担任团队的领导等。应当记住，对于高绩效的员工仅仅按照政策兑现高绩效工资是不够的。在加入其他指标时，不宜增加过多，以避免给下级人员带来困惑，影响主要指标的完成，国际上通行的不超过7项指标。
