为薪动，还是为奖金动？
在基本薪酬差距一定的情况下，薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具，一是绩效加薪，另外一个是奖金。
所谓绩效加薪，就是在员工现有基本薪酬的基础上，参考市场薪酬水平，同时主要根据员工的绩效评价结果（有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩）来增加员工基本薪酬的做法。奖金也是一个与员工个人绩效相关的现金奖励。但两者之间差异较大，绩效加薪会导致员工基本薪酬不断提高，而奖金大多属于一次性支付，奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平。绩效加薪具有刚性，尽管每次加薪的幅度不大，但久而久之可能会导致企业在不知不觉中将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步，与此同时，这种日积月累式的加薪渐渐被员工们看成是理所当然的既得权利，而不是激励性力量。奖金则赋予企业更大的灵活性，因为奖金的多少不会改变员工的基本薪酬，企业大可以在绩效优异时支付较高水平的奖金，而在绩效不佳时适当控制奖金，从而控制成本。由于员工通常都在潜意识中将奖金与公司的经营业绩挂钩，因此经营状况不佳情况下企业减少甚至停止发放奖金都不会引起员工任何过激反应，而不像降低基本薪酬会被员工视为是对既得权利的侵犯。正因为如此，当前采取全面薪酬战略的企业往往都注意适当控制基本薪酬的增长，力求将其保持在一般市场水平或略高一点的水平，而将企业的相当一部分薪酬成本用于奖金发放。
在这个问题上，企业同样存在两个极端，一种情况是，员工的薪酬收入绝大部分属于固定收入，与个人绩效或企业经营业绩挂钩部分非常少，平均主义色彩比较严重。另外一种情况，一些企业为了追求所谓的激励，不问青红皂白将员工的基本薪酬压得非常低，大部分薪酬（60－80%）处于变动之中。由于这种做法削弱了员工所期望的薪酬保障性，员工们感觉到企业并未承担对员工薪酬保障的责任，完全将收入浮动的风险交给员工来承担，结果导致激励不足，会有相当一部分员工产生抵触情绪。除非员工所承担的这种风险有可能在未来获得高额的回报，或者企业本身属于一种创新性要求极高的企业，否则，这种为强化激励而设计的薪酬结果最后会走到它的反面。
