业绩付薪的滥用
一家在世界各地都有分支机构的跨国IT行业，管理比较松散，虽然有一整套人力资源管理方法，提倡“业绩付薪”理念。但是随着经济环境的变化，企业的产品开始向数字化领域进军，为此这家企业调整了战略，但是人力资源战略却没有做相应的改变，最终导致了股票市场价格下跌。美世帮助它找到的问题是，企业虽然有以业绩为基础的付薪理念，但是没有得到很好地运用。
美世公司对其所有报酬项目做了研究分析，最后发现公司并没有区分出业绩好的员工和业绩坏的员工，很大一部分奖金都是发放在了低业绩的员工身上，原因是企业是更注重部门业绩，所以业绩不好的员工只要在业绩好的部门同样可以拿到很高的年终奖。找出问题以后，企业进行了调整，结果这家企业把那些发放到低业绩员工身上的钱发放到了高业绩的员工身上，单从这方面每年就省下了三千万美元。
通才威胁品牌
某跨国消费品企业的发展战略是通过自身品牌、所提供的服务和产品质量在市场上竞争。但是最近几年企业突然发现自己的几个新产品在推行中遇到很大的阻力，最大的问题是往往在新产品推出一年或者是不到一年就出现了很多产品质量不稳定因素，这对企业整个品牌造成很大影响。
这家企业意识到可能是员工内部流动太快，于是企业希望美世公司帮助它制定一个激励计划，设法把人员留在岗位上。美世进入这家公司以后发现了很多问题，对其整体报酬战略进行诊断。
这家企业的人才管理方法是鼓励员工做通才，所谓通才就是在各个职能部门间进行技术流动，这样升迁机会会很高。如果员工在两年之内不做任何横向流动，下一年的升迁机会将降一半。这种鼓励员工流动的人才培养制度形成了两年的关卡期，整个薪酬体系管理也是在这种模式下运作。
这种鼓励通才的好处是实现了企业的一个理念，我的员工能够变成全才，什么都懂，但是带来的负面影响就是员工什么都懂不深，更重要的是员工不是从企业发展角度来考虑问题，而是更注重于自己发展的前景，所以在一个岗位上考虑的不是怎么把产品做好，而是看下一步往哪里走。这不仅是一个激励问题，更是整个企业的人才战略或是报酬战略的问题。美世帮助这家企业找到了症结所在，并提出了新的方案———明确企业不仅希望员工做通才，更要考核完成业绩的好坏，要让员工对所做的工作有责任感。美世公司为其制定了一个整体化的人才战略，从绩效管理入手重新设计，在薪酬激励上做出了一些调整，把薪酬跟升迁相联系，并把这些人才战略的精神贯彻到不同的项目当中去。实践最后证明，美世的建议方案为企业省下了近十亿美元。
