企业并购后如何实施人力资源整合管理？

　　但在并购完成后不要急于调整，而要经过一段熟悉和了解，根据职工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，适才适所。这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与作用，又能增强职工的竞争意识与紧迫感，进而挖掘人力资源潜能，实现并购双方技术人员和管理人员的优化组织。在并购后的人力资源整合方面，案例2的荣事达集团公司做得很成功。另一个成功典范就是太原刚玉集团并购太原市砂布厂案。并购后，刚玉集团实施了“平滑过渡、竞争上岗、择扰录用”的方法，集团领导亲自到砂布厂与员工进行沟通交流。在对砂布厂人力资源状况进行分析后，调整了职能科室，通过考核重新确定了领导班子和管理人员，使砂布厂很快起死回生。

　　如果说人力资源管理现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键的话，并购后的人力资源整合管理则是企业并购成败的关键所在。当然，企业并购后的管理是个复杂过程，有效的人力资源整合管理又并不必然保证企业并购能成功；但无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。