二、企业并购后人力资源整合管理的实施
（一）界面领导小组
并购后，双方管理很容易构筑敌意，即出现了所谓的界面问题。这种问题的出现需要收购企业的高层管理者具备有韧性的和启发式的领导艺术。如果界面的处理过于草率，缺乏权威，两个企业的操作管理者“在桌子上打架”，结果必然是部门之间矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个界面领导小组。
小组成员由兼并企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工以及从社会上聘请的企业人事管理专家组成。该执行机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。当人力资源整合管理全部完成以后，这一执行机构即宣告解散。
（二）稳定人力资源政策
并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些人员担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的对抗。经营不善的被并购企业在控制权转移后，可能使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。如果处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并购的破产。所以留住人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要问题。
1、并购企业要明确对人才的态度。
并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。荣事达集团公司兼并重庆洗衣机总厂后，宣告不减人员、不动班子，承担全部债务，保留原厂级领导职位，该政策就是一种有效措施。既实现了平滑过渡又留住了关键人才。
2、并购企业还应采取实质性的激励措施。
