反对者则认为，公司应该要创造团队合作，排名造成员工之间彼此竞争，职场的达尔文主义将打击工作士气。除了员工感到不舒服，主管也被迫比较员工的能力，即使所有的员工表现都在水平之上，主管还是得列出表现不佳的员工，让这些人，受到不应该受到的评价及处罚。
美国一家知名人力资源顾问公司的总裁罗吉斯(BobRogers)，便对员工排名抱持反对态度。在接受《训练》(Training)杂志访问时，他表示，评估员工绩效还有更好的替代做法，公司只要设计出让员工对工作结果负责的系统，包括主管及员工之间的沟通管道畅通、以工作表现为基础的给薪系统等，公司可以免除员工排名的问题，达到相同的管理效果。
以保健软件与服务公司McKessonInformationSolutions为例，建立了另一套员工绩效评估方法。每年年初，公司的６千名员工都要根据自己的工作内容，订定６到10个工作目标。主管与员工讨论这些目标后，一起选出３到４个最重要的年度目标。主管会全年评估追踪员工在这些目标上的表现，并且提供必要协助。年底，员工的绩效便以这些评估为基础。
主管是决定成败的关键
对员工排名持中立意见者认为，员工排名的好坏，大部份取决于公司执行的方法。曼哈顿学院专业道德中心负责人韦尔斯(JohnWilcox)在《劳动力》(Workforce)杂志上强调，系统及执行者是否公平，扮演了非常重要的角色，包括谁是执行评估者？被评为最差的员工，是否有机会申诉？为了维持公平性，公司需要订定客观、具体的评估标准，尽量让不同的主管参与，不要只有一个人主掌评估大权。
此外，清楚向员工沟通评估规则，让员工了解他们如何被评估，都可以减少员工对排名的负面影响。高科技公司洛克希德(LockheedMartin)采用改良式的员工排名，实施效果一样很好。公司将员工表现分为特优贡献、高度贡献、成功贡献、基本贡献以及不足贡献５类，主管将员工依表现分类后，不打分数或评比，而是给予具体的评论及建议。公司相信，员工排名制度能否成功，主管是一大关键，因此公司给予主管评估员工的正式训练。
