另一方面，由于中国越来越重要了，因此和总部的沟通也就越来越重要了。中国本土这些经理人可能在开拓市场、提升业绩等方面更具能力和功劳，那他们是否有足够的能力与总部进行有效的沟通呢？这恐怕不仅仅是语言问题、文化问题，而是是否具备世界高级经理人的某一方面素质的问题。
经过比较我们发现，很多中国职业经理人欠缺战略眼光、领导团队和激励团队的能力，使计划变成行动、行动变成结果的成功经验素质。中国本土职业经理人囿于自身的经历、视野，使他们的领导力，在总裁、副总、总监、经理、主管这个排列的层次中，更多的还处于一个主管的层次，而一个人管理层次的最大变化就是由主管向经理的转变，也就是做事变为做人，以自己做事变为带领团队，而中国的经理人还是处于自己做事的这种状况。
现在对跨国公司中的中国本土职业经理人的挑战可能来自两方面：一是在职业规划上一直攀升的障碍；另一些经理人面对这一变化可能想转到中国本土公司去，来避开这种短板。一般地，到中国公司可能更能实现自己的价值，但你会发现，现在中国公司也在走出去，比如TCL，它的领导人可能今天还在国内，明天就要飞到汤姆逊。
而同时，中国的职业经理人也面临成长的机会，因为可以和这些被派到中国市场来的未来领袖们共事、学习，这本身就是一个提高自身素质的机会，同时，由于他们可能是总部最看好的一群未来领袖，这样的人脉关系是多么难得呀！
天花板本来就不高
黄江伟：甲骨文现在已经把中国市场细分为三个大区，而不像以往只作为一个区域来看待，这明显证明中国在甲骨文整个战略版图地位的提高。现在的职位对经理人的要求更高了，因此，总部会找到他更信任、认为更优秀的人来担当这一职位。
这恐怕不是玻璃天花板降低了的问题，而是根本没有那么高。其实是战略目标改变之后带来组织结构的变化，从而带来人事震荡罢了。
