绩效实施管理手段需要软硬兼施企业各级绩效考核指标制定后重在如何进行落实，从落实的保障措施看，多数企业主要依赖于考核的奖惩手段，即完成得好给予一定的奖励，完成得不好给予一定的处罚。我们说管理的艺术往往可以粗略地分为“推”的艺术和“拉”的艺术，前者是“推动”被管理者的行为遵照公司的制度规范来执行，是“硬”的管理措施；而所谓“拉”的艺术，则是通过有效的企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动，使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作，这种管理艺术是一种“软”的管理措施，施于无形而成效不可忽视。
在企业管理中，实际效果却并不比硬管理差，而且软管理通过员工的内化作用所驱动的行动，常常比被动服从的硬管理更具有持续性。因为企业绩效受制于制度、流程、激励机制、员工心态等多方面的因素。以硬指标推动为特色的绩效考核更多体现出对员工的约束性而不是激励性，然而员工内在效能与潜能的发挥需要用激励手段来拉动。
用组织行为学来分析，由于绩效管理制度体系的约束边界有限，难以排除员工的自我放松、怠惰和“搭便车”行为，难以解决员工有劲不使的问题——比如一个员工的考核工作，本来通过努力可以达到100分的表现，但是却只愿意做到80分的标准，为什么呢？
一方面是企业的激励机制不到位，做到100分与做到80分在激励措施上没有明显的差异，所以员工没有动力做到最好。另一方面，员工有“鞭打快牛”的担忧，如果今年目标任务完成得很好，很多企业明年往往会给员工提出更高的考核目标，无异于员工自己把自己推向了火坑，所以不少员工都要“留一手”，以显示其任务完成的难度。
笔者曾亲身经历，在一家大型电子企业的销售部门，某年一直都叫苦说任务很难完成，老总为了确保年度目标实现，决定在第四季度推行特别的激励措施，即完成销售任务即给予平常两倍的提成，令人意想不到的是，本来属于淡季的第四季度销售部门却完成了达到旺季近1.5倍的销售任务，这故然是由于采取了特别激励措施的结果，但明眼人一看便知，销售人员原来一直在有意控制目标实现，以便与公司进行明年考核目标的谈判，这个空间被释放出来就产生了明显的绩效，这种做法当然是不值得提倡的。
