虽然美利肯公司并不注重金钱奖励，但是管理专家经常以它作为员工激励方面的最佳典范。2003年，美利肯的员工平均每人向公司贡献了115个点子，其中90%被采纳实施。在这里，用以鼓励员工为提高生产率或销售额而出谋划策的，不是奖杯或豪华旅行，而是采纳并执行他们的创意。朗补充说道：“其中的一个关键是：管理人员承诺，会在三天之内让员工知道他们的创意是否会被采纳。”
工商管理教授施罗德对美利肯的创意体系进行了研究。虽然公司管理层并没有透露他们到底实施了多少创意，但是施罗德说他知道有一个创意是来自一个装卸工人的。有一次，一个卡车司机在将车倒上一个斜坡以方便卸货时，差点轧到了这名卸货工人，于是后者向公司进言在卸货区安装一架逃生梯。
然而，即使是最好的员工激励措施也有出错的时候。美利肯为下属的57家工厂的员工每月提供赢取一个泊车位的机会，前提是这个员工得实现某一生产率目标或销售目标。有一次，公司总部的一名实验室技术员获得了当月位于办公大楼主入口处外的一个泊车位，但是她拒绝将车停在那。“我们和她进行了谈话，”朗回忆说，“她说：你们挑的那个地方是你们想停车的地方，而我的工作地点是在公司大楼的另一侧，把车停在这，我还得走上一大段路才能到自己的办公室。”
奖励方式要人性化
盖洛普公司的考夫曼建议企业抛弃过去常用的那些奖励方式。他说：“我们发现，诸如年度销售人员、年度经理这类荣誉称号对员工所起的激励作用并不大，虽然获奖人当时会很高兴。这种奖励方式会演变成轮流坐庄。怎么才能获奖？怎样才算优秀？现在大多数的员工激励计划都无法就此给出一个明确的答案。”考夫曼提到，另一个大问题是，这种奖励常常不够人性化，公司总是在员工取得骄人的成绩之后很久才会对他做出奖励，有的时候甚至长达一年。他认为，对员工的表扬应该一周进行一次，不管你是说“干得很好”，还是说“我注意到你是怎么应对那个顾客的”，简单的一句话就能让员工干劲更足。
